Evoluţie
Când vorbim despre evoluţie ne imaginăm nişte repere în raport cu care, într-un ritm lent şi relativ uniform, pe o traiectorie “netedă”, cineva sau ceva îşi schimbă poziţia. Pentru că nu se numeşte “involuţie”, presupunem că deplasarea este într-o direcţie dorită, benefică.

Revoluţie
Când vorbin despre revoluţie ne imaginăm că în acelaşi spaţiu, brusc, intens, accelerat, aproape în salturi, greu de controlat, pe o traiectorie frântă, cineva sau ceva ajunge (de cele mai multe ori) în altă parte.

În occident doar 5-10% dintre companii ajung să aniverseze 5 ani.
Nici măcar vârful ierarhiei nu este o garanţie a longevităţii.
Rata stabilităţii în topul primelor 100 de companii (din punct de vedere al cifrei de afaceri) în România a fost de 68% în decurs de 2 ani. Altfel spus, aproape o treime din companiile care se plasau în primele 100 în 1999 nu mai erau în acest top în 2001.

Perioadele de creştere ale companiilor sunt separate de crize
Vestea proastă este că viaţa companiilor se petrece şi ea între evoluţie şi revoluţie.
Vestea bună este că puteţi să anticipaţi fenomenul şi să pregătiţi organizaţia pentru el.
Etape de creştere relativ stabilă sunt urmate de perioade de criză: principiile care au stat la baza creşterii până în acel moment şi-au epuizat aplicabilitatea chiar datorită creşterii şi doar înlocuirea lor cu altele care să răspundă viitoarei etape din viaţa companiei pot asigura reintrarea într-o nouă etapă de evoluţie.

Cele cinci direcţii ale creşterii
Creşterea trebuie urmărită, monitorizată, adiministrată şi controlată pe cinci direcţii, legate între ele: volumul, cifra de afaceri, angajaţii, diversificarea, extinderea şi desigur parametrii derivaţi ai acestora.

Sursele schimbării
Interne: creşterea, performanţa proprie raportată la obiective, neuniformitatea-dezechilibrele interne în planul veniturilor, costurilor, efortului-eficienţei, a performanţei financiare sau ne-financiare la nivel individual sau organizaţional, disfuncţiile şi problemele interne, etc.
Externe: competiţia, cererea pieţei, “accidentele economice”, surse de context politic, social, militar, etc.

I: Lansarea
Crearea unei companii de multe ori nu este rodul unui proiect riguros.
Fondatorii unei companii au două calităţi: au spirit antreprenorial şi au ideea potrivită la momentul potrivit. Energia lor fizică şi mentală este absorbită aproape în întregime de crearea şi vânzarea unui nou produs sau serviciu.
Viziunea şi dinamismul lor antrenează angajaţii la un ritm de muncă intens. Creativitatea şi spiritul de iniţiativă compensează lipsa de resurse inerentă la început şi “peteceşte” găurile.
Cultura companiei este în fază embrionară. Comunicarea este informală. Reacţia pieţei la oferta în curs de constituire este atent urmărită şi stă la baza deciziilor conducerii.
Obiectivele companiei sunt reduse ca număr şi au în vedere impunerea pe piaţă a noului produs sau serviciu şi atingerea unui regim de auto-întreţinere a afacerii. Metricile sunt utilizate doar în raport cu aceste două obiective.
Autoritatea este şi ea neprecizată şi informală într-o organizaţie mică. Sistemul de interese este bazat pe salarii relative reduse (în absenţa resurselor iniţiale) dar pe promisiunea unui “viitor luminos”.
Funcţiile sunt practic limitate la lanţul principal al valorii şi acele funcţii suport în mod legal necesare operaţiilor, cum ar fi contabilitatea.
Procesele organizaţionale sunt rareori definite. Organizaţia lucrează în virtutea unui proaspăt creat “folclor” organizaţional şi de multe ori acelaşi lucru se face în mai multe feluri diferite.
Unităţile de muncă sunt reduse şi ele la minimum, cu roluri neprecizate.
Posturile de lucru sunt multivalente, oamenii nu au atribuţii definite şi sunt multivalenţi, acoperind activităţi dintr-o gamă largă, dictate de necesităţi.

Sursele schimbării
Creşterea în volum atrage creşterea cifrei de afaceri şi a numărului de angajaţi. O companie mai mare trebuie condusă altfel.

Manifestarea crizei
Încărcarea excesivă a fondatorilor cu sarcini de administrare la nivel micro (“micro-management”). Criza de capacitate de coordonare conduce la dificultăţi operaţionale, desincronizări, de-focalizarea de la inovaţie şi creştere. Apare stagnarea, oboseala, iritarea şi atmosfera tensionată. Fondatorii deplâng “bunele zile de demult”, dar nostalgia nu este o soluţie.

II: Structurarea
Creşterea permite punerea pentru prima dată a “punctului pe hartă”, adică poziţionarea companiei în piaţă.
Onouă viziune mai largă, mai sistematic constituită, devine necesară şi odată cu ea, compania trebuie să-şi definească misiunea.
Obiectivele trebuie rafinate, metricile odată cu ele. Chiar dacă compania este încă mono-linie-de-afaceri, versiuni distincte ale produsului-serviciului încep să reclame gestiunea versiunilor: promovare şi vânzare diferite, întreţinere diferită, etc.
Comunicarea nu mai poate rămâne strict informală, ea trebuie să fie structurată.
Mai mulţi angajaţi înseamnă coordonare şi deci definirea de linii de autoritate. Tot pentru ei trebuie gândit un sistem de interese care să corespundă noii realităţi.
Creşterea în volum cere eficienţă de scară, uniformitate, rutină şi specializare. Anumite procese cheie trebuie să fie definite, rolul şi interacţiunea între departamente de asemenea. Posturile de lucru, ca urmare a specializării, trebuie să capete contur.

Pe scurt, compania trebuie structurată. Acest lucru poate fi realizat în mai multe moduri. Apelarea la “un manager puternic” (a se înţelege cu stil autoritar) este o soluţie, deşi nu cea mai bună, pentru că ea creează premizele viitoarei crize, aceea a centralizării excesive care nu rezistă în faţa complexităţii crescânde din viitorul organizaţiei.
În orice caz, rolul noii conduceri este acela de a redefini şi pune într-o structură viabilă compania, date fiind viziunea şi misiunea proaspăt definite, aşa cum s-a precizat mai sus.

Sursele schimbării
Absenţa corecţiilor de curs în condiţiile modificării contextului de piaţă. Problemele (cele care nu s-au rezolvat de la sine) s-au amplificat.

Manifestarea crizei
Stagnarea sau chiar descreşterea. Criza de sistem: structura creeată în etapa II nu mai răspunde necesităţilor interne şi externe. Departamentele şi procesele îndeplinesc funcţii inutile.

III: Reorientarea
Un mediu de afaceri schimbat cere o nouă viziune. Într-un nou context compania trebuie să capete o nouă misiune. O nouă misiune poate fi îndeplinită definind o nouă cultură şi un nou sistem de valori pentru companie.
Liniile de afaceri se schimbă, se adaptează noii cereri. Metrici diferite măsoară performanţa în raport cu obiective noi.
Funcţii adaptate sunt realizate de procese modificate sau chiar de procese noi, traversând o nouă structură de unităţi de muncă, alcătuite din posturi de lucru noi.
Sistemul de interese trebuie şi el acordat noilor obiective şi metrici ale companiei. Liniile de autoritate sunt re-aşezate pentru a asigura coordonarea unei “noi” companii.

Sursele schimbării
Atingerea limitelor creşterii în piaţă. Apariţia de oportunităţi noi în piaţă prin diversificare a liniilor de afaceri sau extindere geografică, dublată de rezultate bune ale companiei care permit investiţii.
Presiunea competiţiei.

Manifestarea crizei
Stagnarea la nivelul cotei de piaţă. Creşterea mai lentă decât competiţia. Periclitarea poziţiei viitoare în piaţă sau în geografie prin inacţiune.

IV: Extinderea-diversificarea
Viziunea existentă trebuie completată cu contextul în care se manifestă noua oportunitate (o nouă piaţă cu caracteristicile ei). Misiunea companiei se extinde pentru a include noi linii de afaceri.
Un set mai larg de obiective, asociat cu un nou set de metrici este necesar. Ceea ce nu poţi măsura, nu poţi conduce.
Cultura companiei se diversifică. Valorile se adaptează noii situaţii create.
Liniile de afaceri sau geografii suplimentare solicită definirea de noi procese organizaţionale, eventual de noi departamente şi desigur de noi posturi de lucru cu atribuţii specifice. Sistemul de interese trebuie completat iar liniile de autoritate se ramifică.

Sursele schimbării
Dorinţa longevităţii succesului. Presiunea pieţei şi apariţia de “categorii” de furnizori prin raportare la standarde.

V: Succesul continuu
Aderarea la standarde (ISO 9000-2000, de excelenţă în afaceri sau activitate) poate schimba fundamental şansele de success ale unei companii. Analiza de piaţă arată că performanţa companiilor care au aderat la standardele de excelenţă este de 4.8 ori mai mare decât cea medie pentru S&P 500.
Concepte cum sunt monitorizarea continuă a performanţei, îmbunătăţirea continuă şi planficarea continuă, asociate cu un bun echilibru al companiei între abordare şi execuţie în conducere, planificare strategică, orientarea spre piaţă şi client, gestiunea informaţiei, gestiunea resurselor umane, gestiunea proceselor şi respectiv rezultatele obţinute creează premizele longevităţii succesului afacerii.
Standardele se supun chiar ele conceptelor de mai sus privind adaptarea continuă: fiecare an aduce o nouă versiune a standardelor, completată cu cele mai recente idei şi cele mai bune practici din domeniu.
Aderarea la standarde protejează de asemenea compania de riscul concentrării excesive, al descentralizării şi delegării excesive, de riscul “osificării” organizaţiei sau al pierderii busolei în contextul curenţilor schimbători din piaţă.
Standardele favorizează rezultate excelente privind performanţa curentă, într-o manifestare omogenă, cu tendinţe bune, susţinute şi manifestare omogenă, care să confere o poziţie de lider de piaţă atât prin comparaţie cu alţii dar şi prin metrici absolute, în urma adresării cerinţelor clienţilor, pieţei, a proceselor interne şi planurilor de acţiune proprii.

În loc de concluzie
Din ce în ce mai mult, ceea ce era considerată a fi o artă – arta conducerii, devine o ştiinţă. Aplicarea ei este o premiză a succesului pe termen mediu şi lung.
Deşi dispariţia unei companii rareori înseamnă şi pierderi irecuperabile pentru ansamblul unei economii, componentele ei fiind preluate şi asimilate “din mers” de alte companii, pentru investitorii şi fondatorii companiei, pierderea companiei este dureroasă nu numai pe plan financiar dar şi emoţional. Succesul şi performanţa cer să zideşti o parte din sufletul şi energia ta la temelia edificiului. Sau să fii extraterestru, caz în care poţi invoca scuza diferenţei culturale.

Proces organizaţional
O activitate sau o succesiune de activităţi care preia o “intrare”, îi adaugă valoare (altfel de ce s-ar mai desfăşura?), şi produce o “ieşire” pe care o transferă unui beneficiar intern sau extern organizaţiei.
Nici un cuvânt nu pare de prisos în definiţia de mai sus: ”Intrarea” este un flux: de materiale, de energie, financiar, de informaţie, de interacţiune (un set de decizii de exemplu). “Ieşirea”, similară intrării, este un “produs” căruia i s-a adăugat valoare în cadrul procesului organizaţional. Nu se poate accentua destul ideea transferului ieşirii către un beneficiar intern sau extern. Clientul procesului trebuie să fie mulţumit, ca orice client. Iar acest client poate fi extern (nimic nou) sau intern. Şi clientul intern trebuie să fie mulţumit !

Bucla de reacţie – bucla calităţii
Ieşirea trebuie comparată permanent cu rezultatul dorit al muncii, cu rezultatul ţintă, cu obiectivul procesului (care se presupune că respectă necesităţile beneficiarului) Abaterile de la rezultatul dorit trebuie să conducă la decizii de corecţie aplicate activităţilor corespunzătoare din cadrul procesului. Prin corecţii se urmăreşte apropierea rezultatului efectiv de cel dorit. Această analiză a rezultatului însoţită de decizii de corecţie şi de aplicarea lor asupra procesului formează o buclă de reacţie inversă. În teoria calităţii ea se numeşte bucla calităţii. Ea urmăreşte eficacitatea procesului (procesul îşi atinge scopul). Dacă în descrierea rezultatului dorit se includ şi costurile ţintă, se asigură şi eficienţa procesului.

Lanţul principal al valorii
Este acel mănunchi de procese organizaţionale care preiau intrările organizaţiei, le adaugă valoare şi le prezintă beneficiarului extern. Toate celelalte procese care nu se află pe traseul intrare-ieşire şi care au beneficiar interni, nu sunt pe lanţul principal al valorii.

Departamente – unităţi de muncă
Unitatea de muncă este o entitate care

* grupează activităţi omogene, (bine ar fi !),
* înmănunchiază mai multe porţiuni de proces cu activităţi similare,
* caracterizate prin obiective similare,
* utilizând resurse comune şi omogene,

permiţând economia de scară şi specializarea şi având ca efect creşterea eficienţei (reducerea consumului de resurse –financiare, materiale, timp- pe unitatea produsă). Întreaga gândire actuală este “cablată” pe idea de department – unitate de muncă. Deşi îşi are meritele sale, în multe situaţii această perspectivă ne limitează înţelegerea problemelor. Cea mai uzuală confuzie pe care o facem în cursul unei analize sau a unui proiect organizaţional este cea între department şi funcţie. Nu orice funcţie trebuie să se materializeze într-un department. Rareori rezistăm acestei tentaţii iar rezultatul se concretizează în organigrame stufoase şi organizaţii ineficiente.

Funcţii
Organizaţia privită ca sistem cu evoluţie în timp şi în interacţiune cu sistemele exterioare ei trebuie să îndeplinească un număr de funcţii esenţiale pentru existenţa şi supravieţuirea ei. Funcţiile "produc" ieşiri preluate de "clienţi" interni sau externi. Noţiunea de funcţie (spre deosebire de proces sau departament, echipă temporară de proiect sau post de lucru) consideră subsistemul (oricare dintre cele enumerate mai sus sau chiar alte entităţi interne sau externe organizaţiei) care îndeplineşte funcţia drept o "cutie neagră" făcând abstracţie de modul în care se realizează funcţia şi considerând doar efectele acesteia în interacţiunea cu subsistemele-sistemele exterioare "cutiei negre".

“Sceptrul puterii” versus “Beneficiarul mulţumit”
Există două forme de definire a autorităţii într-o organizaţie: administrativ sau în spiritul relaţiei furnizor-beneficiar. Prima presupune ca sceptrul puterii (sau o aşchie din el) să fie înmânat cuiva: asta este poziţia ta în organizaţie, următorii îţi raportează, la modul general, astea sunt resursele de care dispui. Acestea îţi sunt obiectivele, acestea îţi sunt prerogativele. Cu aceste resurse, exercitându-ţi prerogativele, trebuie să atingi obiectivele. Cea de-a doua este subiectul pledoariei acestui articol.

Companiile sunt organizate în departamente ierarhizate (piramidal sau cu subordonare multiplă)
Vestea proastă este că aproape întreaga cultură organizaţională actuală este tributară primei perspective. În plus, foarte rar, liniile de autoritate se abat de la structura ierarhică a departamentelor. “Şefii” într-o organizaţie sunt şefii de department. Vestea bună este că puteţi să repoziţionaţi corect importanţa perspectivelor (departament versus proces). Această repoziţionare va avea efecte spectaculoase în ceea ce priveşte mentalitatea şi în cele din urmă, structura şi rezultatele organizaţiei.

Activitatea (toată activitatea ! ) se derulează însă în procese.
Procesele, de cele mai multe ori, traversează graniţa interdepartamentală. “Produsele” rezultate din proces se livrează unui beneficiar (intern sau extern). Care aproape niciodată nu este “Şeful”. Al cui cuvânt trebuie deci să primeze? Al “Şefului” care nu are nici în clin nici în mânecă cu Beneficiarul (intern sau extern) sau al acestuia din urmă ? A cui mulţumire contează şi cine plăteşte salariile tuturor ? Şeful ? Greşit ! Beneficiarul.

Prima răsturnare de perspectivă: “Fight up, support down!(1)”
Mai mult decât atât, din perspectiva axată pe procese, “Şeful” este un furnizor de servicii de management. Cine este beneficiarul ? Departamentul. Cum trebuie să fie departamentul ? Ca orice client, mulţumit de prestaţia furnizorului său, de prestaţia “şefului”. Cine plăteşte salariul “şefului” ? Departamentul, dacă la rândul său, rezultatul muncii sale este plătit de beneficiar.
Deci “Şeful”, conform dictonului (care totuşi suportă multe comentarii) “Clientul nostru, stăpânul nostru” are drept “stăpân” departamentul şi nu invers. La rândul său, “Şeful ierarhic superior” “Şefului”, avându-l pe “Şeful ierarhic inferior” beneficiar, este “stăpânit” de acesta din urmă. Să luăm o pauză de 5 secunde, să sorbim o gură de ceai sau cafea, sau orice altceva ne face plăcere.
Să ne fie de bine.

Consecinţele primei răsturnări de perspectivă
Personalul departamentului este beneficiarul activităţii “Şefului”.Şeful creează cadrul general al activităţii. Şeful asigură climatul în care se desfăşoară activitatea.Şeful analizează cu atenţie ce fac beneficiarii săi direcţi şi ce spun beneficiarii beneficiarilor săi şi ajustează cadrul şi climatul, asistă modificarea proceselor.Şeful co-ordonează pregătirea profesională a beneficiarilor săi.Şeful este un vizionar în domeniul (omogen, atât cât se poate) de care se ocupă departamentul, şi îşi pune expertiza şi experienţa la dispoziţia beneficiarilor săi. “Şeful” nu este cel care îşi impune punctul de vedere că aşa vrea el. Atunci când promovează o schimbare, o face pentru că undeva pe lanţul de beneficiari, efectele acestei schimbări vor duce la creşterea satisfacţiei. “Şeful” plăteşte salariile şefilor săi şi este plătit de beneficiarii săi. “Şeful” nu ţipă la beneficiarii săi. Cine a mai auzit de furnizori care să ţipe la clienţii lor ?

A doua răsturnare de perspectivă: Furnizor: Administraţia publică Beneficiar: Cetăţeanul
Cozi adesea interminabile. Furnizori de servicii publice morocănoşi, plictisiţi şi agasaţi de insistenţa “clienţilor” lor. Care culmea (!), insistă să beneficieze de servicii în schimbul impozitelor şi taxelor plătite. Ton autoritar: cum e posibil ca idiotul ăsta de client al meu (cetăţeanul), care are neruşinarea de a-mi plăti salariul, să nu înţeleagă ce trebuie să completeze în cele douăzeci de formulare care conţin în bună măsură aceeaşi informaţie, în proporţie de 30% inutilă ? Asta după cât ne-am chinuit ca să le facem mai încâlcite ca să avem ce descâlci apoi, ca să aibă ce lucra o structură mult prea stufoasă… Şi mai are şi pretenţia să obţină cu promptitudine aprobările de care are nevoie. ( A propos de aprobări, ar fi bine să mai introducem şi o aprobare a aprobării, “just in case (2)”. Şi s-alerge clientul s-o obţină şi pe-aia. Le prezint scuze celor care nu gândesc şi nu se comportă astfel. Administraţia publică este un furnizor de servicii publice. Ea deserveşte comunitatea oferind servicii de administrare a resurselor publice. Pentru serviciile oferite, beneficiarul, adică cetăţeanul persoană fizică sau cetăţeanul companie, plăteşte. Este o relaţie clară de tip furnizor-beneficiar. Din care însă lipseşte de foarte multe ori satisfacţia beneficiarului, printre altele pentru că banii plătiţi de el se duc undeva într-o găleată comună de unde se redistribuie pe linie ierarhică în jos (ce eroare !) indiferent de nivelul de satisfacţie.

Consecinţele celei de-a doua răsturnări de perspectivă
Cozile adesea interminabile dispar prin:

* simplificarea proceselor şi procedurilor şi publicarea acestora prin toate canalele posibile,
* optimizarea relaţiei cu beneficiarul prin dimensionarea corectă a interfeţei cu acesta,
* introducerea de soluţii informatice de tipul CRM (Customer Relationship Management (3)

Dar mai ales dacă:reprezentantul administraţiei publice este conştient că este “furnizor” de servicii şi că cel din faţa lui este “beneficiarul” acestora, pe care de altfel le şi plăteşte iar procesele şi cadrul organizaţional promovează această atitudine.

Un exemplu de cadru organizaţional care promovează atitudinea corectă
Să ne imaginăm că am putea să obţinem acelaşi serviciu de administrare publică din mai multe surse: de exemplu aprobarea unei construcţii într-un sector al capitalei să poată fi obţinută de la administraţia oricărui alt sector (chiar dacă undeva în spatele spatelui ghişeului se realizează o centralizare şi coordonare a deciziilor prin rutarea corespunzătoare a informaţiilor). Şi să ne imaginăm că din taxele plătite cu această ocazie la sectorul care a primit cererea, o parte rămâne pe loc şi se reflectă direct în salariile funcţionarilor publici din sectorul care a primit cererea. Mai mult, se reflectă direct în salariul celui de la ghişeu şi a celui care se zbate să obţină aprobarea în spatele spatelui ghişeului. În timp, acele administraţii care au clienţi mulţumiţi ar avea din ce în ce mai mulţi clienţi şi salarii din ce în ce mai mari. Şi invers.

A treia răsturnare de perspectivă: Furnizor: Ministerul de Finanţe Beneficiari: toate celelalte ministere şi administraţii publice locale
Bine, veţi spune, dar în orice guvern din lume, declarat sau implicit, ministerul de finanţe este cel mai puternic minister. Să studiem puţin sursele acestei puteri. Simplificând, el este cel care coordonează colectarea banilor şi tot el este cel care aprobă şi controlează în anumite limite modul în care banii sunt cheltuiţi. Adică stă cu mâna pe robinetul din care curg banii, iar banii sunt o importantă sursă de putere. Care este însă lanţul principal al valorii în activitatea unui guvern ? Intrările sunt reprezentate de necesităţile şi cerinţele comunităţii şi ale ţării: crearea, încurajarea şi facilitarea activităţii economice, a infrastructurii de transport şi comunicaţii, asigurarea protecţiei sănătăţii şi a activităţii de învăţământ, etc. Ieşirile sunt rezultatele programelor derulate pentru a îndeplini aceste cerinţe, de către sau sub coordonarea diferitelor ministere sau administraţii locale. Activitatea ministerului de finanţe nu este pe lanţul principal al valorii şi deci puterea sa este disproporţionată cu rolul pe care îl joacă. Puterea (de a face bine şi ceea ce trebuie pentru comunitate) trebuie să aparţină beneficiarilor ministerului de finanţe, adică celorlalte ministere sau respectiv administraţiilor publice locale. Rolul lui este să asigure finanţarea programelor celorlalte ministere, care sunt beneficiarii acestor servicii de finanţare.

Consecinţele celei de-a treia răsturnări de perspectivă
Autorul nu-şi propune să ofere soluţii în acest articol, dar poate enunţa câteva principii:

* colectarea banilor poate fi centralizată ori de câte ori ea se aplică aceleiaşi baze de colectare; dacă bazele de colectare sunt diferite, centralizarea trebuie să fie doar parţială şi numai atunci când în acest mod se obţine economie de scară;
* cheltuirea banilor (inclusiv aprobarea cheltuirii lor) trebuie descentralizată şi delegată până la nivelul organizaţiei care răspunde de implementarea programului respectiv;
* funcţiile de control al colectării şi respectiv al modului în care sunt cheltuiţi banii trebuie puse sub controlul comunităţii care beneficiază de programele pentru care sunt cheltuiţi banii;
* cele trei funcţii nu trebuie să fie subordonate aceleiaşi entităţi.

În loc de concluzie
Calitatea unei activităţi şi satisfacţia beneficiarului este ineficient asigurată de o relaţie tradiţională de subordonare exercitată de-a lungul unei linii de autoritate prea lungi pentru a fi eficientă. Ea trebuie înlocuită de mentalitatea, cadrul şi practicile orientate spre satisfacţia clientului.
O asemenea schimbare presupune un efort considerabil. Trebuie rupte şi realiniate liniile de autoritate. Trebuie promovată o mentalitate centrată pe client (fie el intern sau extern) şi trebuie create şi implementate mecanismele de recompensare care să încurajeze această mentalitate. Trebuie regândit rolul şefului de department şi promovat rolul de “coordonator (4)” de proces pe toată lungimea sa, având responsabilitatea şi delegarea de autoritate necesare, şi fiind măsurat şi recompensat pe rezultatul final. Deşi par poate exotice dacă nu chiar periculoase, ideile prezentate sunt de fapt aliniate standardului ISO 9000.
Este obositor să stai cu capul în jos. Dar cu timpul de obişnuieşti atât de mult încât josul devine sus şi susul devine jos. Şi astfel am făcut saltul de la o paradigmă la alta.
(1) Şeful trebuie să se lupte cu şefii săi pentru a obţine ceea ce au nevoie subalternii săi.
(2) pentru orice eventualitate
(3) Gestiunea Relaţiei cu Clientul
(4) în limba engleză termenul folosit este cel de “owner” de proces, înţelegând prin aceasta însuşirea responsabilităţii rezultatului final

Orice companie sau organizaţie acţionează într-un context economic, social, politic, tehnologic, naţional/global: Mediu, Piaţă, Clienţi
Orice companie sau organizaţie acţionează într-un context economic, social, politic, tehnologic, naţional/global. Cei mai importanţi agenţi din acest mediu sunt potenţialii clienţi care formează împreună o piaţă în raport cu care trebuie dezvoltată o abordare structurată. Ea include:

* determinarea clienţilor ţintă, a grupurilor de clienţi şi a segmentelor de piaţă, atât din perspectivă proprie dar şi prin comparaţie cu clasificările competiţiei;
* definirea metodelor de determinare a cerinţelor cheie ale clienţilor şi ale aşteptărilor acestora (caracteristici de produse şi servicii şi importanţa lor în decizia de cumpărare)
* definirea metodelor de culegere a informaţiei relevante de la clienţii actuali şi anteriori, inclusiv cea privitoare la fidelizarea lor, analiza oportunităţilor valorificate-pierdute, reclamaţiile lor;
* construirea relaţiei cu clienţii pentru a câştiga noi clienţi, reţine clienţii curenţi, creşte fidelitatea clienţilor şi dezvolta noi oportunităţi
* determinarea continuă a satisfacţiei-insatisfacţiei clienţilor
* definirea utilizării acestei informaţii pentru planificarea viitoarelor oferte, a marketing-ului, pentru îmbunătăţirea proceselor şi dezvoltarea generală a afacerii;
* adaptarea continuă a metodelor menţionate mai sus la orientarea generală a companiei şi schimbările pieţei.

Anticipare
Într-o piaţă extrem de competitivă, anticiparea prespune înţelegerea pe termen mai scurt şi mai lung a factorilor care afectează afacerea şi piaţa, mediul. Urmărirea unei creşteri susţinute şi a unei poziţii de lider pe piaţă cere o intensă orientare spre viitor şi capacitatea-dorinţa de a-ţi asuma angajamente faţă de deţinătorii de interese ai companiei. Anticiparea trebuie să considere evoluţia multor factori cum ar fi: aşteptările clienţilor, apariţia de noi oportunităţi de afaceri şi-sau parteneriat, globalizarea crescândă, dezvoltarea tehnologică, inclusiv a mediului de e-afaceri, dinamica segmentării pieţei, dinamica elementelor de reglare a pieţei, a aşteptărilor sociale şi comunitare şi deciziile strategice ale competiţiei. Dezvoltarea propriilor angajaţi şi crearea şi valorificarea oportunităţilor de a inova reprezintă alte două direcţii esenţiale ale anticipării.

Existenţa şi succesul ei depind de abilitatea de a înţelege mediul în care acţionează, de abilitatea de a-şi forma o Viziune,
Este imaginea de ansamblu care rezultă în urma analizei Mediului, Pieţei, Clienţilor şi a efectuării exerciţiului de Anticipare. Ea trebuie împărtăşită şi diseminată în organizaţie pentru că ea este sursa deciziilor şi acţiunilor viitoare.

de capacitatea liderilor săi de a înţelege care sunt oportunităţile pe care compania-organizaţia le poate valorifica, de capacitatea lor de a defini o Misiune
Este rolul asumat şi declarat pe care liderii au decis că trebuie să-l joace compania-organizaţia în Mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Misiunea se exprimă de regulă într-un paragraf şi trebuie să exprime clar şi concis, atât pentru clienţi cât şi pentru proprii angajaţi, rolul şi efectele benefice ale îndeplinirii misiunii pentru deţinătorii de interese. Aparent irelevant, semănând poate cu o lozincă, Misiunea companiei are rolul de a exprima principiile şi logica din care derivă obiectivele strategice ale companiei, abordarea, execuţia şi rezultatele viitoare. Trebuie să fie un mesaj electrizant şi uşor de reţinut.

care poate fi dusă la îndeplinire prin definirea de Linii de Activitate sau de Afaceri,
Definirea unei linii de Activitate sau de Afaceri pleacă de la rezultat, de la oferta făcută clienţilor externi. Dacă principalele obiective pentru a măsura succesul activităţii sunt financiare, atunci avem o linie de afaceri. Dacă obiectivele sunt non-financiare (de tip calitativ) atunci avem o linie de Activitate. O linie de Activitate sau de Afaceri înmănunchiază procesele organizaţionale care conduc la rezultatul respectiv. Proiectarea acestor procese poate fi făcută prin “back-tracking”, după logica “ce paşi trebuie să fac ca să ajung la acest rezultat?” Producţia şi comercializarea de automobile de tip “berlină” respectiv de tip 4x4, serviciile juridice specializate pe o anumită cazuistică, serviciile bancare pentru populaţie respectiv cele pentru întreprinderi, sau producţia şi comercializarea de calculatoare personale respective servere, reprezintă linii de afaceri. Companiile sau organizaţiile pot fi mono sau multi-linie de afaceri. Nu există o logică fermă a “despicării” liniilor de afaceri dar ele sunt caracterizate printr-o anumită omogenitate al rezultatului.

pentru care se definesc Obiective şi
Pentru fiecare linie de afaceri, proces din cadrul ei, department, echipă de proiect sau post trebuie să fie definite obiective. Nimic nou în a spune că de regulă, obiectivele pentru liniile de afaceri, definite pentru perioade mai mari de un an sau cele considerate de importanţă deosebită, sunt numite obiective strategice.

mijloace de a măsura îndeplinirea acestora- Metrici.
Nu poţi conduce ceea ce nu poţi măsura. Pentru că nu poţi şti cât de departe sau de aproape eşti de ceea ce ţi-ai propus să faci. Metricile utilizate sunt diverse şi pot constitui ele singure subiectul unei cărţi. Important este însă ca ceea ce măsurăm să fie într-adevăr relevant pentru satisfacţia beneficiarului.

Atingerea Obiectivelor se realizează punând în practică Planuri de Acţiune
Dezvoltarea planurilor de acţiune urmează aceeaşi logică: “ce trebuie să fac ca să ating acest obiectiv?”. Alocarea adecvată a resurselor precum şi administrarea schimbării sunt factori critici de success în execuţia planurilor. Din acest motiv, anticiparea schimbărilor (în ofertă, în legătură cu clienţii şi piaţa, etc.), este obligatorie. Şi execuţia planurilor de acţiune trebuie măsurată şi comparată cu rezultatul dorit şi presupune propriul sistem de metrici. Planificarea Strategică nu are sens în absenţa Planurilor de Acţiune şi a Metricilor care indică îndeplinirea acestor planuri.

În loc de concluzie:
Planificarea strategică este ea însăşi un proces.
Principalii paşi sunt chiar cei descrişi până acum. Pe lângă aceştia, planificarea strategică trebuie să definească: Cine vor fi cei care realizează aceşti paşi ? Care sunt orizonturile de timp ale planificării? Cât de realiste pot fi anticipările bazate pe procesul de planificare strategică pentru aceste orizonturi? Cum este utilizată informaţia relevantă despre:

* clienţi, necesităţile pieţei, aşteptări şi oportunităţi?
* mediul competitiv şi poziţionarea faţă de competiţie?
* schimbările şi inovaţiile de natură tehnologică care ar putea afecta oferta sau modul în care se operează?
* punctele slabe şi punctele tari din perspective resurselor umane, financiare, informaţionale?
* oportunităţile de a reorienta resursele către alte priorităţi din ofertă?
* riscurile potenţiale de ordin financiar, social, etic şi de reglementare?
* schimbările în economia naţională şi globală?
*factori specifici organizaţiei în cauză, incluzând necesităţi privind lanţul logistic, puncte tari şi puncte slabe?
Cum se realizează echilibrul ce trebuie stabilit între obiectivele pe termen scurt şi lung?

(1) Uneori, analiza “tuturor” detaliilor poate dura mai mult dec ât fereastra de oportunitate la viteza cu care schimbă astăzi lumea. Dar o analiză consistentă rămâne necesară.
(2) “Begin always with the end in mind.” Citatul este din “Daily Reflections for the Highly Effective People”, reflecţia destinată zilei de 16 februarie.
(3) Abordarea propusă în acest articol are la bază prevederile standardului de excelenţă în afaceri promovat de National Institute for Standards and Technology din SUA

De la “Clientului nostru, dispreţul nostru” la
Cu siguranţă ne amintim. Cel puţin cei care am trăit anii ’80 în calitate de clienţi ai comerţului socialist. Era o favoare să fii băgat în seamă atunci când te apropiai de tejghea. Era mai mult decât o favoare să şi obţii ceea ce doreai. Într-o piaţă unde cererea depăşea cu mult oferta şi cozile la produse de bază erau interminabile, raportul de putere între vânzător şi client era puternic dezechilibrat în favoarea primului. Efectul direct era o atitudine generalizată de dispreţ faţă de insectele numite clienţi şi de agasare faţă de insistenţa cu care ele roiau în jurul tejghelelor.

“Clientul nostru, stăpânul nostru” dar de fapt,
Este mentalitatea opusă. A avut şi are în continuare un efect compensator în transformarea relaţiei furnizor-beneficiar . În general, se poate spune că mentalitatea s-a schimbat şi că acum putem pune carenţele (mai puţine de altfel) existente mai degrabă pe seama absenţei celor 7 (sau 6?) ani de acasă.

“Clientul nostru este partenerul nostru”
Nu sunt adeptul unei relaţii dezechilibrate. Sigur că o ofertă abundentă şi un număr mare de furnizori potenţiali reprezintă o sursă de putere pentru CLIENT. Dar nu cred că dezechilibrul de putere trebuie să conducă la abuz de putere. De fapt, pe lângă poziţia noastră temporară de FURNIZOR sau BENEFICIAR, suntem cu toţii persoane demne de respect şi manifestare politicoasă.
Dincolo de considerente morale, rareori relaţia FURNIZOR – BENEFICIAR este de scurtă durată şi nerecurentă. Dacă un produs sau serviciu ne sunt pe plac, vom reveni pentru a redeveni BENEFICIAR. Nevoile noastre vor fi echilibrate de soluţia FURNIZORULUI şi tot echilibrată devine de fapt balanţa puterii.
Pe de altă parte, multe din produsele sau serviciile de care beneficiem presupun prin natura lor o relaţie de durată (vezi relaţia cu băncile, furnizorii de utilităţi, furnizorii de servicii de telecomunicaţii, mentenanţă, actualizare şi îmbogăţire funcţională, etc.) care presupune un echilibru între nevoie şi soluţie şi deci un echilibru al puterii.

Despre cuvinte foarte des folosite: Competiţie
De fapt, în orice relaţie, percepţia celor implicaţi despre puterea pe care o deţin joacă un rol esenţial. Atunci când nevoile sunt percepute ca fiind conflictuale, motivaţia este aceea de a câştiga (doar una din părţi) şi puterea se exercită, relaţia este una „competitivă”. Nu este o atitudine care să asigure succesul pe termen lung şi nu ar trebui să caracterizeze relaţia furnizor-beneficiar. Este atitudinea celor care dau „tunuri”.

Cooperare
Atunci când nevoile sunt percepute ca fiind compatibile, motivaţia este aceea de a obţine un rezultat echitabil şi puterea este echilibrată, relaţia este una „cooperativă”. Este o atitudine care permite dezvoltarea unei relaţii Furnizor-Beneficiar şi este caracteristică pentru începutul unei asemenea relaţii în care părţile intenţionează să coopereze pe un termen mediu spre lung.

Parteneriat
Nivelul spre care ar trebui să tindem în relaţia Furnizor-Beneficiar este cel de parteneriat. Pentru ca el să fie autentic, partenerii trebuie să-şi perceapă nevoile ca fiind interdependente, motivaţia ambelor părţi trebuie să fie maximizarea beneficiului ambelor părţi iar puterea este deţinută în comun de cei doi parteneri.

Cine sunt Clienţii ?
Răspunsul la această întrebare a evoluat odată cu mijloacele pe care companiile le-au avut pentru a gestiona informaţiile şi relaţia cu clienţii. De la simplă intuiţie şi capacitate empatică, abordarea a evoluat spre abordare statistică şi studii de piaţă iar acum se orientează spre cunoaşterea personalizată a fiecărui client în parte şi gestiunea personalizată a relaţiei cu fiecare client în parte. Tehnologia informaţiei a permis o asemenea evoluţie şi astăzi există organizaţii care îşi profilează clienţii (companii sau persoane), cunoscându-le preferinţele, situaţia şi capacitatea financiară şi (mai ales) apariţia unui exces de capacitate financiară la un moment dat, modul în care iau deciziile ca şi multe alte informaţii, într-o manieră care ne duce cu gândul la „Big Brother”.

Ce cerinţe şi preferinţe au Clienţii ?
“Vocea” clienţilor şi a pieţei trebuie ascultate. Ce doresc, care este nivelul lor de satisfacţie curent, cum pot fi fidelizaţi, sunt întrebări la care trebuie găsit răspunsul adecvat, din care organizaţia trebuie să înveţe şi pe baza cărora organizaţia trebuie să-şi execute strategia. Nu mai puţin importantă este evoluţia în timp a acestor cerinţe şi preferinţe şi adaptarea dinamică a ofertei şi strategiei companiei la aceste schimbări.

Cum pot fi grupaţi clienţii şi cum se segmentează piaţa ?
Criteriile de grupare şi segmentare pot fi multiple. Ele depind de cerinţele clienţilor şi modul în care oferta răspunde acestor cerinţe: segmentul de piaţă al celor care îşi doresc o maşină sport va fi abordat într-o cu totul altă manieră decât cel al celor care doresc un microbuz. Nevoile lor sunt diferite, mesajul către ei trebuie să fie diferit, stabilirea contactului şi a relaţiei cu ei are loc în moduri diferite. Nevoile, motivaţiile, mecanismele de decizie ale clienţilor persoane fizice, companiilor mici, companiilor medii, companiilor mari şi foarte mari, diferă esenţial după cum diferă şi de la un domeniu economic la altul. În consecinţă, şi abordarea acestor categorii de clienţi trebuie să fie adecvată.

Cum construim o relaţie cu Clienţii ?
O bună clasificare şi înţelegere a fiecărei categorii în parte este o premiză importantă a organizării eficiente a forţei de vânzări şi mijloacelor şi infrastructurii de care aceasta va dispune în procesul de vânzare. Strategiile de marketing sunt diferite, oferta este diferită, abordarea este diferită.
Pe măsură ce dezvoltarea tehnologică, automatizarea şi controlul total al producţiei, al furnizării serviciilor şi respectiv a procesului de vânzare o vor permite, este de aşteptat să ajungem la oferte personalizate şi la abordarea individuală a fiecărui client în parte. Această tendinţă care se manifestă deja, va deveni dominantă în mai puţin de 10 de ani.
Nu ştim dacă este cazul să ne bucurăm că vor exista modele individuale ale preferinţelor noastre memorate în baze de date multiple şi exploatate pentru a răspunde mai bine consumului nostru. E clar însă că trebuie să ne dezvoltăm mecanisme solide de control al gestiunii acestei informaţii precum şi mecanisme de prevenire a manipulării.

Cum evaluăm şi măsurăm satisfacţiaClienţilor?
Cele trei dimensiuni.
Satisfacţia clienţilor depinde de aşteptările lor şi de modul în care reuşim să răspundem acestor aşteptări. Există mai multe căi de a măsura şi verifica satisfacţia dar ele se grupează prin evaluarea răspunsului la următoarele trei întrebări:

* Îşi exprimă clientul satisfacţia pentru ceea ce i s-a furnizat ?
* Devine relaţia cu clientul una recurentă ? Va mai cumpăra ?
* Va oferi clientul referinţe bune altora ?

Subiectul este mult prea vast pentru a-l epuiza într-un paragraf. Dar orice abordare a acestui subiect va trebui să ia în consideraţie cele trei dimensiuni ale satisfacţiei clientului.

În loc de concluzie:
succesul depinde de cunoştinţele noastre despre Clienţi, relaţia cu Clienţii şi satisfacţia Clienţilor. Clientul este în centru.
Acest articol nu s-ar fi putut încheia dacă nu menţionam conceptul cel mai vehiculat în momentul de faţă privin relaţia cu clienţii: organizaţia centrată pe client (3).
Deşi acest articol a început prin a stabili un echilibru în relaţia (de parteneriat) între furnizor şi beneficiar, importanţa atitudinii faţă de Client şi a structurii proceselor care permit gestiunea relaţiei cu clientul nu pot fi subliniate îndeajuns. Conceptul îndeamnă la schimbarea atitudinii de la una centrată pe obiectivele şi problemele organizaţiei furnizorului la obiectivele şi necesităţile clientului. Este într-adevăr un factor cheie al succesului. Pe care din nou, vi-l dorim şi Dumneavoastră !

(1) Abordarea propusă în acest articol are la bază prevederile standardului de excelenţă în afaceri promovat de National Institute for Standards and Technology din SUA
(2) “Win-Win” – mod de abordare a relaţiei între două părţi care are ca obiectiv câştigul, avantajul ambelor părţi. Citatul este din “Daily Reflections for the Highly Effective People”, reflecţia destinată zilei de 1 martie .
(3) traducerea aproximativă a termenului de “Customer Centric Organization”.

În loc de introducere:
Trist dar adevărat: „Metrica determină comportamentul” sau în traducere autohtonă, „interesul (personal) poartă fesul”. Trist pentru că acţiunile noastre n-ar trebui să fie determinate numai de interesul propriu ci şi de cel comun, de foarte multe ori sintetizat în principii şi valori.
A pune valorile şi principiile mai presus decât interesul propriu este un nobil deziderat cântat chiar şi de pseudo-operele hollywood-iene dar aruncat la coş odată cu punga de floricele, epuizată şi ea de intensitatea luptei între băieţii buni şi cei răi.
Vestea bună este că dacă alegem obiectivele şi metricile bine şi dacă „metrica determină comportamentul”, vom putea „controla” comportamentul şi cine ştie, să avem bonus şi surprize plăcute din partea celor care au ales să respecte valorile şi principiile (2).

Sistem de interese :
Definirea unui interes este de fapt stabilirea relaţiei între un obiectiv, o modalitate de a măsura (metrică) şi recompensa îndeplinirea obiectivului şi un responsabil de îndeplinirea obiectivului. Sistemul de interese este alcătuit din ansamblul acestor interese.

Obiective: întâi trebuie să existe, apoi trebuie să fie communicate şi însuşite, şi pentru asta trebuie să fie SMART
Toate departamentele companiei au obiective definite ? Toate procesele din companie au obiective definite ? Toţi angajaţii companiei au obiective definite ? Cum măsuraţi gradul de îndeplinire al obiectivelor şi cum corelaţi salariul celor responsabili cu gradul de îndeplinire a obiectivelor ? Zvonul este că obiectivele trebuie să fie „deştepte”, adică SMART (3). Ele trebuie să fie Specifice, Măsurabile, Adecvate, Realizabile şi încadrate în Timp. Specifice pentru că dacă sunt prea generale nu permit concentrarea efortului în atingerea lor. Măsurabile pentru că ceea ce nu poţi măsura, nu poţi dirija în direcţia corectă şi nu poţi conduce. Adecvate pentru că ele trebuie să aibă relevanţă în raport cu scopuri sau obiective mai „înalte” de exemplu cu obiectivele strategice ale unei companii. Dacă forţa de vânzări este măsurată exclusiv pe cifra de vânzări şi are libertatea de a oferi discount-uri, obiectivul strategic al companiei (să spunem maximizarea profitului) nu va fi atins. Realizabile pentru că altfel, în loc să fie mobilizatoare, vor fi demobilizatoare, generatoare de neîncredere în conducerea companiei, şi de aici necazurile abia aşteaptă să înceapă. Încadrate în Timp pentru că altfel totul va aluneca într-o perpetuă alergare după linia orizontului.

Obiective: simple, clare şi puţine
Simple pentru că cele complicate sunt cu greu îmbrăţişate de cei care trebuie să le îndeplinească. Aderarea la un obiectiv are drept pre-condiţie esenţială înţelegerea obiectivului. Clare pentru că altfel, fiecare va înţelege altceva şi va face altceva şi va şi considera că a făcut bine. Puţine pentru că dacă sunt multe te zăpăceşti şi nu e uşor să defineşti strategii eficace de atingere a lor. În funcţie de situaţie, dacă ni se trasează între două şi maximum 6 obiective, ne putem descurca onorabil. „Bine!”, veţi protesta, „tabloul de bord al unei companii cu mai multe linii de afaceri, cu acţiune în mai multe zone geografice şi cu indicatori de performanţă pentru fiecare dintre ele, poate ajunge uşor la 60 de indicatori de performanţă”. Soluţia este delegarea responsabilităţii acestor obiective şi definirea pentru cel care coordonează activitatea în ansamblu a unor indicatori sintetici de performanţă.

Obiective: financiare şi non-financiare
Sigur că cifra de afaceri, costurile operaţionale, profitul, şi celelalte metrici financiare sunt importante. Dar la fel de importante sunt poziţia pe piaţă, numărul de clienţi noi, numărul de produse vândute, realizarea la timp a anumitor activităţi, nivelul de satisfacţie al clienţilor în valoare absolută şi prin raportare la competiţie, rata de „împachetare” a diferitelor produse vândute aceluiaşi client, nivelul de satisfacţie al angajaţilor, şi lista este lungă, lungă... Întreg echilibrul companiei se bazează pe indicatori financiari şi non-financiari. Mai mult, standardul de excelenţă în afaceri promovat de National Institute for Standards & Technology din SUA a redus recent ponderea rezultatelor financiare ale unei companii de la 120 de puncte (dintr-o mie) la numai 75 de puncte. Restul până la 450 de puncte sunt rezultate non-financare. Şi restul până la 1000 de puncte sunt asociate cu abordarea şi execuţia, nu cu rezultatele...

Alinierea obiectivelor la cele generale:
Îndeplinirea unui obiectiv particular nu trebuie să însemne sau să atragă după sine neîndeplinirea unui obiectiv general (decât dacă acest lucru se produce într-o măsură nesemnificativă). O cale de a asigura această aliniere este descompunerea obiectivelor generale în obiective mai mici, asociate cu componente independente ale organizaţiei. Obiectivul general este astfel îndeplinit prin însumarea rezultatelor fiecărei componente independente ale organizaţiei. Este cazul descompunerii cifrei de afaceri totale a companiei pe unităţi de afaceri, care fiecare în parte trebuie să realizeze o cifră de afaceri dată. Dacă dorim realizarea unei „rate de împachetare” a vânzărilor la acelaşi client, există metode de definire a metricilor care să încurajeze cooperarea între unităţile de afaceri, după cum putem promova şi metrici care să determine un comportament competitiv între unităţile de afaceri. În această ultimă situaţie, adesea vom constata că îndeplinirea obiectivelor particulare se face în detrimentul obiectivelor generale.

Interese conflictuale:
Atunci când îndeplinirea într-o măsură mai mare a unui obiectiv asociat cu un interes implică, atrage după sine, automat, îndeplinirea în mai mică măsură a altui obiectiv asociat cu un alt interes, cele două interese sunt conflictuale. Este o situaţie tipică de genul win-lose, o parte interesată câştigă iar cealaltă pierde.
Interese compatibile: Atunci când îndeplinirea într-o măsură mai mare a unui obiectiv asociat cu un interes nu implică, nu atrage după sine, automat, îndeplinirea în mai mică măsură a altui obiectiv asociat cu un alt interes, cele două interese sunt compatibile. Dacă cele două părţi interesate acţionează corect, ambele pot să-şi îndeplinească obiectivele şi să avem o situaţie care se poate finaliza „win-win”, deşi acest lucru nu este susţinut de acţiunea comună a părţilor.

Interese comune:
Atunci când îndeplinirea într-o măsură mai mare a unui obiectiv asociat cu un interes implică, atrage după sine, automat, îndeplinirea într-o măsură mai mare a altui obiectiv asociat cu un alt interes şi invers, cele două părţi au interese „comune”. Suntem într-o situaţie win-win autentică, în care ambele părţi vor acţiona pentru a-şi atinge obiectivele ştiind în plus că parteneriatul lor va mări şansele atingerii obiectivelor.

Conflictul de interese: e de bine
Este o stare firească de fapt într-o economie de piaţă. Atunci când ofertantul A câştigă, ofertantul B pierde. Conflictul de interese are calitatea de a genera şi întreţine competiţia şi deci este unul dintre motoarele progresului la nivel global. Ce este specific acestui conflict benefic de interese este faptul că părţile interesate sunt distincte, că interesul acţionează asupra a doi agenţi independenţi şi că pe ansamblu, comunitatea are de câştigat din această competiţie mai mult decât dacă ea n-ar exista.

Conflictul de interese: e de rău
Atunci când cei doi agenţi interesaţi nu sunt independenţi sau mai rău, sunt unul şi acelaşi iar interesele sunt conflictuale, apare dilema. Care interes va prima ? Subiectul este extrem de vast şi depăşeşte cu mult graniţele posibile ale acestui articol. Vă propunem spre reflexie nişte exemple. Să ne imaginăm o bancă aflată în faţa unei tranzacţii complexe solicitate de un client. Dacă banca recomandă strategia „A”, banca va avea mai mult de câştigat imediat (în detrimentul clientului). Dacă banca recomandă strategia „B”, va avea mai puţin de câştigat imediat (decizie în favoarea clientului) dar va câştiga loialitatea clientului care va recunoaşte că banca a ales soluţia mai favorabilă pentru client. Acest gen de loialitate este mai puternic decât orice schemă de fidelizare pentru că are la bază încredereaclientului şi nu câştigul promovat de schema de fidelizare. Un client fidel înseamnă afaceri viitoare. De aceea regula este simplă: Într-o situaţie de conflict de interese în care totuşi ambele părţi pot avea de câştigat , interesul clientului trebuie să aibă prioritate asupra interesului furnizorului.

Să ne imaginăm o companie de avocaţi care deserveşte atât clientul A cât şi clientul B. Situaţia face în aşa fel încît clientul A ajunge să iniţieze o acţiune în justiţie împotriva clientului B. Este o situaţie clară de posibilă divizare de loialitate a companiei între clienţi săi A şi B. Soluţia cea mai elegantă este încredinţarea intereselor uneia dintre părţi, cu informarea şi acordul ambelor părţi, către o altă companie de avocaţi. Divizarea loialităţii între doi clienţi având interese conflictuale trebuie evitată cu orice preţ.

Atunci când nu există calea încredinţării intereselor uneia dintre părţile aflate în conflict către un terţ, se mai poate aplica principiul „zidului chinezesc”. El presupune izolarea completă a resurselor umane şi informaţionale în două echipe independente, separate prin zidul chinezesc, dedicate fiecare clientului A respectiv B. Nici o informaţie nu trebuie să traverseze zidul chinezesc iar capacitatea şi motivarea celor două echipe pentru victoria clientului lor respectiv trebuie să fie echivalente.

În sfârşit, cel mai mediatizat exemplu este acela de conflict între interesul companiei şi interesul personal al unui factor de decizie, aflat într-o situaţie în care există cele două interese coexistă. Încredinţarea unui contract către un membru al familiei este o speţă. Soluţia uzuală este retragerea celui în cauză din procesul de decizie. Structurile şi procesele organizaţiei trebuie să minimizeze prin construcţie incidenţa situaţiilor de conflict de interese şi în orice caz, interesul organizaţiei primează asupra interesului personal.

În loc de concluzie:

“…Win-win este paradigma totală a interacţiunii între oameni. Sursele ei sunt integritatea, maturitatea şi mentalitatea abundeţei …”

În loc de introducere:
Primul lucru pe care trebuie să-l definim este unde vrem să ajungem. „Dacă nu ştii unde vrei să ajungi, obiectivul tău e să nu realizezi nimic (2)”. Al 2-lea lucru pe care trebuie să-l ştim este de ce vrem să ajungem acolo? Pentru cine, pentru ce, are valoare, are rost, are sens? Se integrează acest proces într-o manieră armonioasă în ansamblul proceselor organizaţiei? Există incompatibilităţi între acest proces şi alte procese ? Al 3-lea lucru pe care trebuie să-l definim este cum vom măsura progresul pe care-l facem spre obiectiv. Cum vom şti dacă am îndeplinit obiectivul ? Al 4-lea lucru pe care trebuie să-l definim este cine va avea răspunderea de ansamblu pentru proces. Cum va fi luat în calcul succesul execuţiei procesului în modul în care această persoană va fi măsurată şi recompensată ? Ce autoritate i se delegă pentru a-şi putea îndeplini sarcinile? Al 5-lea lucru pe care trebuie să-l ştim este cum putem face ceea ce vrem să facem. Care sunt paşii de urmat, care este procesul? Ce rezultate parţiale va avea el? Ce fluxuri generează, ce interacţiuni există ? Al 6-lea lucru pe care trebuie să-l ştim este ce resurse ne sunt necesare pentru a face fiecare pas ? Al 7-lea lucru pe care trebuie să-l definim şi comunicăm este ce rol trebuie să joace aceste resurse, cum vom folosi aceste resurse, care este relaţia între ele ? Al 8-lea lucru pe care trebuie să-l facem este să lansăm în execuţie procesul şi să monitorizăm continuu performanţa procesului. Atunci când performanţa nu este cea dorită trebuie să intervenim asupra paşilor procesului pentru a-i regla şi pentru a face corecţii. Al 9-lea lucru pe care trebuie să-l ştim este că nici un proces nu încremeneşte ca atare. El trebuie supus unui alt proces, cel de îmbunătăţire continuă. Altfel, organizaţia se osifică, încremeneşte şi devine anacronică.

Proces organizaţional, bucla calităţii:
O succesiune de activităţi care preiau o „intrare”, îi adaugă valoare (altfel de ce s-ar mai executa?) şi produc o ieşire . Imaginea n-ar fi completă dacă n-am compara rezultatul efectiv al procesului („ieşirea”) cu rezultatul dorit. Abaterea rezultatului efectiv de cel dorit trebuie să conducă la analiza cauzelor şi la intervenţia în proces asupra acelor acţiuni care au determinat abaterea, pentru corecţie. Această buclă de reacţie inversă este adesea numită „bucla calităţii”.

Integrarea procesului în ansamblul proceselor organizaţiei: procesele de pe lanţul principal al valorii şi procesele suport Procesele unei organizaţii pot fi grupate în două mari categorii: procese aflate pe lanţul principal al valorii şi procese suport. Lanţul principal al valorii este un mănunchi de procese care preiau „intrările” organizaţiei din mediul (piaţa) în care organizaţia acţionează şi după prelucrări succesive le prezintă la „ieşire”, către beneficiarii externi. Procesele suport au beneficiari interni şi sunt menite să susţină activităţile de pe lanţul principal al valorii. Această clasificare nu trebuie să conducă la ideea că procesele suport sunt mai puţin importante. Toate procesele din organizaţie au influenţă asupra performanţei organizaţiei. Exemple de procese de pe lanţul principal al valorii: planificarea strategică, planificarea activităţii, promovare şi stimularea cererii pieţei, gestiunea relaţiei cu beneficiarii, valorificarea oportunităţii, livrare, suport post-livrare. Exemplele de procese suport includ: administrarea aprovizionării, contabilitate şi audit intern, administrarea infrastructurii şi administrarea cunoştinţelor şi informaţiilor; tot ele includ şi procesele de „conducere” cum ar fi administrarea resurselor umane, îmbunătăţirea continuă, monitorizarea performanţei şi evaluare internă.

Obiective şi metrici:
Metricile depind de obiectivele şi natura rezultatului procesului. Ele pot fi financiare sau non financiare şi gama lor este foarte largă: începând cu indicatorii de performanţă cheie pentru organizaţie şi continuând cu metrici specifice fiecărui proces în parte. Dacă procesul este cel de angajare de personal, metrica poate fi realizarea angajării într-un interval dat şi în limitele criteriilor de angajare utilizate. Dacă procesul este cel de audit de procese, metrica poate fi dată de numărul de procese auditat pe an versus numărul total de procese. Dacă procesul este cel de control al costurilor atunci metrica este dată de încadrarea într-o plajă în jurul bugetului stabilit. Lista este lungă...

Răspundere, delegare de autoritate, recunoaştere şi recompensă
Un proces fără responsabil de proces rămâne o construcţie teoretică. Rămâne un „cartof fierbinte” „pasat” de la un membru al organizaţiei la altul în cel mai bun caz sau ignorat pur şi simplu şi numai întâmplarea sau conştiinciozitatea deosebită a angajaţilor poate conduce la succes. Alocarea responsabilităţii nu este însă suficientă: ea trebuie dublată de delegarea autorităţii necesare şi triplată de recunoaşterea şi recompensarea proporţională a efortului şi rezultatelor.

Paşii procesului- activităţile din proces
Se deduc cel mai uşor plecând de la rezultatul dorit printr-o tehnică de „back-tracking”, de a merge înapoi pe propriile urme, dinspre rezultat spre începutul procesului. Sigur că rareori o organizaţie pleacă de la „zero” şi atunci abordarea uzuală este de a determina modul curent de lucru, chiar dacă el nu este pus în practică într-o manieră sistematică. Sistematizarea apare odată cu întrebarea: reprezintă această succesiune de paşi una capabilă să asigure rezultatul (eficacitatea) procesului? Este această succesiune de paşi cea mai bună din perspectiva consumului de resurse (este procesul eficient)? Chestionare specifice ne ajută să calificăm procesul proaspăt identificat şi să-l ajustăm pentru a-l face mai eficient şi eficace. Pentru fiecare pas în parte trebuie identificate: intrările necesare rezultatul dorit şi fluxurile materiale, financiare, informaţionale sau de altă natură asociate cu execuţia pasului.

Resursele procesului, rolul jucat de acestea:
Rezultatul parţial al fiecărui pas din proces, activitatea descrisă şi intrările ne ajută să determinăm resursele necesare. Ele pot fi resurse umane, materiale, financiare sau informaţionale. Rolurile jucate de resursele umane sunt în principiu următoarele: decident, coordonator, executant (principal), colaborator, deţinător de interese (care trebuie informat în legătură cu rezultatul activităţii) şi ele se pot schimba de la activitate la activitate în cadrul procesului. Decidentul poate fi pe rând altă persoană, alta decât responsabilul de proces. Un rol important îl joacă produsul informaţional al activităţii, de regulă sub formă de documente, care trebuie difuzate corespunzător în organizaţie. Activitatea face apel la instrumente-unelte şi consumă materiale, energie şi implicit resurse financiare.

Monitorizarea proceselor:
Trebuie să fie o activitate continuă şi reprezintă un act de conducere de importanţă deosebită. De regulă, responsabilul de proces realizează monitorizarea procesului. Analiza cauzelor rădăcină este cea care ne permite să identificăm activitatea care trebuie ajustată pentru a reveni la o performanţă corespunzătoare. Responsabilul de proces trebuie să comunice agenţilor implicaţi în paşii respectivi care sunt modificările necesare pentru a aduce din nou procesul în parametrii doriţi. Din acest punct de vedere, el trebuie să fie investit cu autoritatea necesară pentru a stabili şi trasa acest gen de sarcini. Acest tip de management introduce o schimbare majoră în modul în care organizaţiile sunt conduse şi are de înfruntat mentalităţi instalate de zeci de ani, în virtutea cărora liniile de autoritate curg pe organigramă prin relaţiile de subordonare definite între departamente.

Îmbunătăţirea continuă:
Piaţa, mediul în care organizaţia-compania acţionează se schimbă continuu. La fel infrastructura tehnologică, baza unei importante părţi a activităţii. Aceste schimbări, dublate de descoperirea de noi mijloace şi metode de a face lucrurile mai bine, sunt cele care impun existenţa şi execuţia unui proces de îmbunătăţire continuă. Odată identificată oportunitatea de îmbunătăţire, el este organizat în patru paşi: planificare, execuţie, analiză, corecţie. Analiza se referă la analizarea efectelor implementării îmbunătăţirii, pe baza căreia se aplică apoi ajustări şi corecţii până la atingerea obiectivelor propuse prin îmbunătăţire.

În loc de concluzie:
Deşi greu de acceptat, procesele sunt cele care asigură performanţa organizaţiei, nu departamentele. Cea mai frecventă greşeală în management este probabil aceea de a opera schimbări în departamente atunci când lucrurile nu merg bine, fără a cerceta ce anume din cum se fac lucrurile, adică ce procese sau paşi ai acestora, nu asigură performanţa dorită. Schimbările în departamente sunt doar consecinţe ale schimbărilor din procese. Întâi procesele, apoi departamentele. Întâi procesele, apoi departamentele. Întâi procesele…
(1) Citatul este din “Criteria for Performance Excellence”, standard editat de National Institute for Standards and Technology, SUA
(2) Roger Dawson, “Start spre eficienţă”.

În loc de introducere:
Un subiect despre care s-au scris nenumărate cărţi fără a putea spune că a fost epuizat. Între 80 şi 90% din problemele interne ale unei organizaţii sunt într-un fel sau altul legate de comunicare. A vorbi despre organizaţie în absenţa comunicării este un nonsens. Fluxul informaţional este singurul în absenţa căruia celelalte trei fluxuri din organizaţie nu pot avea loc: financiar, de materiale, de lucru. Probabil că am putea generaliza afirmaţia pe întreg cuprinsul sferei noastre de interes şi activitate.

Emiţător, Receptor, Eficienţă, Eficacitate, Atitudine, Canal, Formă, Fond, Caracter, Program :
Comunicarea poate fi privită şi ea ca un proces. În derularea ei, Emiţătorul şi Receptorul parcurg o succesiune de paşi. Intrarea este reprezentată de mesajul pe care Emiţătorul intenţionează să-l transmită. Ieşirea este înţelegerea Receptorului. Eficienţa şi Eficacitatea comunicării depind în mare măsură de atitudinea participanţilor Dacă paşii nu adaugă valoare, de ce să irosim timpul ? Comunicarea poate pune acelaşi mesaj (Fondul) în diferite Forme. Cu siguranţă nu toate vor avea acelaşi efect la nivelul Receptorului. Canalul (mijlocul) utilizat în transmiterea mesajului influenţează la rândul său Forma şi eficienţa comunicării. Îmbinarea Caracterului informal cu cel formal, proiectarea unui model şi planificarea aplicării acestuia reprezintă Programul de comunicare al organizaţiei.

Scop:
Cât de des participăm la şedinţe în care scopul a fost bine definit, comunicat tuturor din timp şi mai ales respectat pe parcursul derulării şedinţei? A fost acest scop atins? A câştigat organizaţia valoare de pe urma şedinţei? Orice comunicare internă are un cost, în care de cele mai multe ori, dominant este timpul oamenilor. Şi din nou: a câştigat organizaţia valoare de pe urma comunicării ?

Adresată:
La câte şedinţe am participat fără să fim cu adevărat interesaţi de subiect? De câte ori, atunci când alcătuim lista de distribuţie a unui mail alegem cu grijă destinatarii? Ne întrebăm întotdeauna dacă subiectul comunicării prezintă interes pentru toţi cei invitaţi să participe? Să nu uităm, o comunicare cu 12 participanţi care durează 30 de minute consumă 6 ore din timpul organizaţiei ! De câte ori facem acest calcul?

Specifică:
De câte ori ne pierdem (şi pierdem timpul celor n participanţi) în generalităţi? Cât de „la obiect” este comunicarea noastră? Divagăm ? Are rost să ne referim şi la alte lucruri (poate uneori are) decât cele strict legate de scopul comunicării?

Relevantă:
Este mesajul nostru compus din lucruri relevante (de interes pentru participanţi)? Este fiecare propoziţie pe care o rostim sau fiecare rând pe care îl scriem legat de sfera de interes şi acţiune a participanţilor ? .

Echilibrată:
Reuşim să păstram un echilibru potrivit în ceea ce spunem sau scriem? Sunt afirmaţiile pe care le facem bine cântărite? Vom crea cumva aşteptări peste sau sub nivelul realizărilor viitoare? Este timpul alocat diferitelor teme adecvat importanţei acestora? Reuşim să prezentăm cu moderaţie şi rezervă un subiect care ar putea genera pasiuni şi polariza organizaţia? Sunt emoţiile pe care le trezim adecvate scopului comunicării ? Rezonanţa informaţională a spuselor sau scriselor noastre are aria potrivită (nici prea restrânsă nici prea extinsă). Folosim gradul potrivit de creativitate, imagini adecvate, volum sonor, timbru, ţinută corporală, gesturi...?

Completă:
Nu întotdeauna timpul ne permite să acoperim exhaustiv un subiect. Dar trebuie să facem referinţe spre locul unde pot fi găsite detaliile de către cei care au nevoie de ele. Trebuie să fim dispuşi să le dăm noi înşine în cercul mai restrâns al celor interesaţi.

Corectă:
Informaţia corectă este o premiză a credibilităţii. Credibilitatea, şi în general încrederea, am aflat-o probabil cu toţii din propria noastră experienţă, se câştigă greu şi se pierde uşor. În plus, câte acţiuni inutile vor fi iniţiate şi executate pornind de la o informaţie eronată? Cât timp vor cheltui colegii noştri , mergând într-o direcţie greşită ?

Pozitivă:
De câte ori folosim cuvântul “NU” în ceea ce spunem ? De câte ori utilizăm cuvinte sau lansăm mesaje verbale sau nonverbale cum ar fi: “interzis”, “inutil”, “inaccesibil”, “problemă”, “dificil”, “rău”, “scump”, “decepţie”, “supărare”, … şi de câte ori spunem “DA” sau reformulăm – convertim spre o exprimare pozitivă gândul înainte de a-l rosti sau aşterne pe hârtie?

Constructivă:
Dacă modul în care se poartă discuţia are ca scop şi efect armonizarea opiniilor şi în final o opinie generală considerată a fi “cel mai bun compromis” în situaţia dată, atunci spiritul acelei discuţii este unul constructiv: s-a dorit construirea unei platforme comune privind abordarea obiectivelor supuse discuţiei. De multe ori însă, pasiunile “personale” dar şi interesele profesionale ajung să transforme spiritul discuţiei dintr-unul constructiv într-unul distructiv. Talentul şi dorinţa de a trece peste opinia personală de dragul acordului echipei trebuie insuflate şi dezvoltate ca parte a culturii organizaţionale.

La timp şi încadrată în timp:
La ce ne-ar folosi o informaţie “expirată”? Şi-aşa avem obiceiul de a aduna informaţie utilă şi inutilă, valabilă şi “expirată”. Fereastra de oportunitate a deciziei pe care trebuia s-o luăm oricum s-a închis. Ce efecte are o comunicare “întârziată”? Le trăim din păcate cu toţii. Întârzierile provoacă în cascadă iar alteori în avalanşă alte întârzieri. Mulţi colegi sau colaboratori de pe fluxul de lucru ne vor fi “recunoscători” pentru efectul de “loc îngust” pe care-l provocăm artificial. Clienţii interni dar şi cei externi vor fi nemulţumiţi. Şi lista poate continua. Încadrarea în timp a comunicării, pe lângă eficienţa implicită reprezintă şi o expresie a respectului pentru ceilalţi. Timpul lor este important şi drămuit.

Concisă:
Am fost educaţi de mici să îmbrăcăm ideile într-un “sos” de cuvinte. Talentul nostru literar încearcă să iasă la suprafaţă chiar şi în comunicările cu colegii, ceea ce n-ar fi chiar rău dacă n-ar însemna de multe ori lungirea propoziţiilor şi frazelor fără a adăuga conţinut mesajului. Poate că un limbaj simplu dar concis este de preferat.

Clară:
“Cel mai mare duşman al comunicării este iluzia ei”, aşa cum se exprima un expert în inteligenţă artificială. Claritatea este o modalitate de a evita iluzia comunicării.

Directă:
Putem să le spunem celor din jurul nostru direct ce credem. Sigur, trebuie să o facem cu tact dar e de preferat să alegem calea directă uneia indirecte. De ce să lansăm mesajul în organizaţie ca acesta să ajungă prin ricoşeu la destinatar când putem să-l transmitem într-o discuţie faţă în faţă?

Deschisă:
Cărţile trebuie puse toate pe masă. A nu exprima deschis ceea ce credem, din nou, cu tactul necesar, înseamnă să acumulăm încet încet resentimente care pot avea doar două evoluţii: declinul natural, asemenea oricărei amintiri sau amplificarea. Şi dacă se amplifică?

Non-manipulativă:
Dintre cele 4 abordări pe care le avem la dispoziţie în relaţia cu ceilalţi, doar două sunt morale. Putem să ne adresăm inteligenţei lor raţionale şi să folosim persuasiunea, putem să ne adresăm inteligenţei lor emoţionale şi să folosim seducţia – să-i cucerim cu ideile şi argumentele noastre. Imoral este să folosim forţa sau să folosim manipularea. Manipularea ca şi minciuna are picioare scurte iar picioarele ei sunt cu atât mai scurte cu cât comunicarea în organizaţie este mai bună. Multe tehnici de manipulare se bazează pe faptul că oamenii nu vorbesc între ei. Şi odată descoperită, manipularea generează resentimente. Intense, de cele mai multe ori mai intense decât în cazul utilizării forţei.

Bazată pe respect:
Cea mai rafinată sursă de putere este cea bazată pe respect. Respectul faţă de ceilalţi generează de cele mai multe ori şi efectul simetric. Iar respectul reciproc este un climat excelent de lucru.

Întâi să ascultăm:
Activ şi empatic. Curgerea liberă a comunicării presupune nu numai un IQ ridicat dar şi un EQ (3) ridicat. Nu numai ce crede interlocutorul nostru contează, dar şi ce simte acesta. Şi înainte de a vorbi noi înşine, să ascultăm ce au de spus cei din faţa noastră.

Canalul ales trebuie să fie potrivit:
Comunicare verbală: faţă în faţă, prin intermediari (şi deci cu inevitabile distorsiuni), telefonică. Comunicare scrisă: pe suport hârtie sau electronic. Comentariile pot ocupa multe pagini dar dacă ar fi să ne mărginim la foarte puţin: comunicarea faţă în faţă este completă dar atunci când este cazul trebuie dublată de consemnarea în scris a rezultatelor pentru a evita efectul de “memorie ceţoasă”. Comunicarea pe suport electronic este asincronă dar poate fi foarte eficientă. Dezavantaj posibil: să fie trunchiată. Comunicarea telefonică este sincronă dar şi ea poate fi trunchiată.

Despre conceptul de “Open Space”
Lansat în anii ’70, spaţiul deschis oferă o serie de avantaje, printre care şi efectul de “piaţă publică”, discuţiile informale între colegi fiind un excelent mediu de comunicare. Cu o singură condiţie: soluţia “open space” să fie aplicată pe echipe relative restrânse cu sferă de interes şi acţiune comune, să fie agreeată - preferată de cei în cauză iar specificul muncii să o permită. Altfel, efectul poate fi exact opus: în încercarea de a compensa lipsa de intimitate chiar şi extrovertiţii pot deveni introvertiţi. Pe de altă parte, - şi din păcate situaţia este relativ răspândită, conceptul este utilizat manipulativ, el fiind mai degrabă pretextul pentru introducerea unei supravegheri mai stricte a angajaţilor. Personal, consider că rezultatele obţinute printr-o motivare corectă le depăşesc cu mult pe cele obţinute printr-o supraveghere strictă. O companie care-şi “supraveghează” angajaţii

Despre “Open Door Policy”
Open door policy este o cale de a elimina barierele “ierarhice” de comunicare. Mergând până la blocarea uşii în poziţia deschisă, este o formă de a încuraja curgerea nestingherită a comunicării pe verticală în organizaţie. Fără îndoială că dacă aplicarea ei nu este dublată consecvent de dorinţa de a asculta, înţelege şi reacţiona la comunicările colegilor, Open Door Policy devine o formulă ipocrită.

În loc de concluzie:
Este firesc să mă întreb dacă am adresat bine acest articol, dacă v-am irosit timpul sau dacă citirea lui reprezintă vreun câştig pentru Dvs. Este acest articol specific, relevant, echilibrat, complet (pentru mai multe detalii: [Trebuie sa fiti inscris si conectat pentru a vedea acest link]), corect, pozitiv, constructiv, la timp-încadrat în timp, concis, clar, direct, deschis, non-manipulativ, bazat pe respect? Sper ca aşa să fie şi prezint scuze celor cărora le-am irosit timpul. Mai alătur un zâmbet, candid, expresie a celor mai bune intenţii şi simpatiei.

(1) Un scriitor din 1878, descriind efectele telegrafului
(2) Stephen R. Covey, “The Seven Habits of Highly Effective People”
(3) Emotional Quotient - coeficient emoţional, măsură a inteligenţei emoţionale, similar coeficientului inteligenţei “raţionale” - IQ

În loc de introducere:
Un alt subiect despre care s-au scris nenumărate cărţi fără a putea spune că a fost epuizat. De aceea, abordarea sa pe două pagini, poate părea o dovadă de tupeu combinată cu infatuare. Încep prin a vă asigura de modestia cu care aştern aceste rânduri ce nu-şi propun decât să zgârie suprafaţa subiectului.

Funcţii de administrare: gestiune curentă, managementul proceselor, managementul performanţei personalului, managementul relaţiei cu furnizorii, managementul relaţiei cu clienţii, administrarea infrastrcturii, audit intern, gestiunea informaţiilor şi cunoştinţelor
Stocuri şi fluxuri, pe scurt, inventând un cuvânt nou, stoxuri. Distingem patru tipuri mari de stoxuri într-o organizaţie: stoxuri materiale, stoxuri financiare, stoxuri informaţionale şi stoxuri de lucru. Gestiunea curentă a acestori stoxuri reprezintă o funcţie de administrare. Ea presupune comparaţia permanentă a rezultatelor parţiale şi finale cu obiectivele propuse. Diferenţele între planificat şi realizat trebuie să determine decizii de ajustare a execuţiei. Dacă ne referim la ceea ce fac oamenii în cadrul proceselor (fluxuri de lucru), atunci gestiunea curentă presupune ceea ce îndeobşte numim coordonare: activităţile şi responsabilităţile participanţilor sunt: definite, atribuite, favorizate, monitorizate, măsurate, ajustate, corelate, susţinute, recompensate-recunoscute.

* Putem cere cuiva îndeplinire dacă nu am definit exact ce este de făcut?
* Putem pretinde execuţie dacă n-am atribuit fie concret fie la nivelul libertăţii de iniţiativă ce are de făcut?
* Putem cere cuiva performanţă dacă nu creăm cadrul care s-o favorizeze ?
* Cum putem şti dacă lucrăm în mod sistematic la fel dacă nu monitorizăm ceea ce se face şi comparăm cu ceea ce am stabilit că ar trebui să se facă, altfel spus dacă nu audităm ce se face?
* Cum ştim dacă există performanţă dacă nu măsurăm parametrii de performanţă?
* Dacă lucrurile nu merg bine, ajustarea este un act de administrare
* Atunci când mai mulţi agenţi lucrează în paralel, corelarea acţiunilor lor determină eficienţa şi uneori eficacitatea echipei
* Adesea, în situaţii de dificultate sau care pur şi simplu depăşesc capacitatea unui agent, este nevoie de susţinere pentru a merge înainte.
* Rezultatele se ating atunci când există un sistem consistent de interese: el se formează prin recompensarea şi recunoaşterea efortului depus în atingerea rezultatului.

În legătură cu celelalte stoxuri, gestiunea curentă presupune luarea de decizii privind alimentarea-suplimentarea, distribuţia-repartiţia-transferul, prelucrarea, transformarea, consumul, valorificarea, logistica. În cazul stoxurilor de materiale , alimentarea-suplimentareaînseamnă aprovizionare. Distribuţia-repartiţia-transferul presupun alocarea judicioasă a resurselor materiale acolo unde este nevoie de ele. Prelucrarea este ceea ce se realizează pe lanţul principal al valorii: producţie, integrare, servicii. Transformarea se referă la fenomenul de conversie-echivalare între planul stoxurilor materiale şi cel al stoxurilor financiare, catalizată de un flux informaţional. Resursele materiale se consumă, valorifică, transportă sau stochează. În cazul stoxurilor financiare , alimentarea-suplimentarea înseamnă finanţare. Distribuţia-repartiţia-transferul presupun alocarea judicioasă a resurselor financiare acolo unde este nevoie de ele. Prelucrarea face obiectul de activitate al instituţiilor financiare. Tranformarea din stoxuri financiare în stoxuri materiale sau invers înseamnă achiziţie sau vânzare; atunci când asociem şi gestiunea relaţiei şi schimbul de informaţie cu furnizorii şi beneficiarii, vorbim despre managementul relaţiei cu furnizorii şi clienţii. Şi resursele financiare se consumă sau valorifică, transportă sau stochează. În cazul stoxurilor informaţionale , alimentarea-suplimentarea presupune colectarea de informaţie. Distribuţia-repartiţia-transferul presupun circulaţia informaţiei în organizaţie, comunicarea. Prelucrarea informaţiei este o funcţie din ce în ce mai importantă în organizaţie şi desigur, în anumite organizaţii, ea poate reprezenta chiar obiectul de activitate, în altele ea este o funcţie suport. Transformarea informaţiei presupune conversia ei în alte tipuri de stoxuri: financiare sau materiale – informaţia despre evoluţia la bursă a unei acţiuni poate genera venituri sau pierderi, decizia transportată de informaţie poate genera stoxuri materiale, etc. Informaţia se consumă (informaţia are două destinaţii esenţiale: lărgirea ansamblului-bazei de cunoştinţe ale receptorului) sau se valorifică (a doua destinaţie a informaţiei: decizia). Fireşte, informaţia se „transportă” şi se stochează.

Funcţii de administrare: corecţii de curs
Dacă gestiunea curentă presupune urmărirea obiectivelor stabilite, corecţiile de curs presupun modificări cantitative (periodice, de exemplu lunare sau trimestriale sau determinate de evenimente) ale obiectivelor. Întreaga activitate va trebui reorientată spre aceste noi ţinte iar comparaţia rezultatelor se va face cu ceea ce aceste noi obiective planifică.

Funcţii de administrare: Perfecţionarea continuă
Perfecţionarea continuă este un alt tip de act de administrare. Atunci când cadrul stabilit (procesul de exemplu) este respectat şi totuşi obiectivele nu sunt atinse, avem un indiciu privind necesitatea lansării unui proces de îmbunătăţire. Orice proces de îmbunătăţire este recomandabil să respecte următoarele reguli: 1. Testare la scară redusă (proiecte pilot) şi construirea secvenţială a bazei de cunoştinţe, 2. Colectarea de informaţie în timp, 3. Includerea unei game largi de condiţii în secvenţele de test, 4. Utilizarea ciclului PDSA(4)
Generalizare treptată.

Funcţii de conducere: Viziune, Misiune, linii de activitate-afaceri, obiective, metrici, dezvoltare-planificare, sistem de valori
Este rolul liderului să stabilească Viziunea companiei: cum înţelege compania mediul în care acţionează şi în care îşi propune să realizeze performanţă? Tot liderul este cel care stabileşte Misiunea companiei: într-un mediu dat, care este rolul companiei-organizaţiei, ce îşi propune să realizeze compania? De-a lungul căror linii de activitate-afaceri se va întâmpla acest lucru? Ce obiective va avea fiecare linie de activitate-afaceri şi cum vom măsura distanţa faţă de obiective? Care sunt paşii pe termen mediu şi lung pe care compania îi are de făcut pentru a ajunge să-şi îndeplinească misiunea? Care sunt valorile şi conceptele fundamentale ale organizaţiei, cele pe baza cărora judecăm mijloacele utilizate în atingerea scopului (îndeplinirea misiunii)? Iată o listă de valori şi concepte propusă pentru 2003 de National Institute for Standards and Technology:

* conducere vizionară,
* excelenţă determinată de punerea în centru a clientului,
* învăţarea-dezvoltarea personală şi organizaţională,
* valorizarea angajaţilor şi partenerilor,
* agilitatea,
* focalizarea pe viitor,
* spiritul inovativ,
* managementul prin fapte (prin exemplul propriu),
* responsabilitatea socială,
* concentrarea pe rezultate şi crearea de valoare,
* perspectiva sistemică.

Cel mai mare faliment din istoria economiei moderne:
Este o paranteză care merită făcută. Compania ENRON nu era deficitară în modul în care era stabilit şi implementat sistemul de interese. Conducătorii săi aveau asigurată existenţa, ei şi probabil încă trei generaţii de descendenţi. Singurul lucru care i-ar fi putut opri să facă ceea ce au făcut, adică să raporteze rezultate false, era existenţa unui sistem de valori valabil şi practicarea acestora. Efectele unor lucruri aparent imponderabile, aşa cum sunt valorile, pot fi uneori uriaşe şi pot genera efecte în cascadă, aşa cum a fost cazul descompunerii companiei de consultanţă Arthur Andersen. Iar cazul ENRON nu a fost unul singular.

Cel mai mare faliment din istorie:
Pentru că subiectul poate trezi pasiuni, vă invit pe dumneavoastră să judecaţi: era sistemul de valori promovat de comunism cel potrivit progresului? Era acest sistem de valori practicat de liderii comunişti? Ce părere aveţi, rămânerea în urmă din punct de vedere economic a avut vreo legătură cu viziunea liderilor, misiunea pe care aceştia au stabilit-o, liniile de dezvoltare declarate, obiectivele propuse, metricile utilizate, relaţiile interumane formate ? Ne costă toate aceste lucruri cei douăzeci de ani de care vorbea cineva?

Funcţii de conducere:formarea relaţiilor interumane
Acest capitol poate ocupa singur multe volume. Vă invit doar la reflecţie prin câteva întrebări. Formarea relaţiilor, stilul de conducere practicat, sunt responsabilităţi fundamentale ale liderului. Stilul său de conducere va fi copiat treptat de cei din organizaţie. Acest stil va determina până la urmă atmosfera din organizaţie iar cei care nu-i copiază stilul, de cele mai multe ori ajung să fie înlocuiţi sau pleacă singuri: “cine se aseamănă, se adună”. Aţi observat cum într-o organizaţie în care “fuhrer-ul”, “el lider maximo” ţipă, treptat cei de sub el adoptă stilul de comunicare bazat pe răcnete? Aţi observat cum practicarea manipulării la vârf devine stil de conducere pentru toţi liderii organizaţiei? Aţi observat cum lipsa de respect a unui manager (căci lider nu pot să-l numesc) faţă de colegii săi devine practică organizaţională? Aţi observat cum lipsa bunului simţ (economic, politic, cei şapte ani de acasă) la vârf devine practică organizaţională? Aţi observat cum blocarea comunicării la vârf conduce treptat la blocarea generală a comunicării, la simularea acesteia? Aţi observat cum ipocrizia (declararea unui sistem de valori şi încălcarea acestora) la vârf determină la rândul ei duplicitatea celorlalţi? Există şi veşti bune. Cât timp credeţi că poate supravieţui un sistem bazat pe minciună, manipulare, lipsă de încredere, lipsă de comunicare, lipsă de bun simţ, etc.? Din fericire, din ce în ce mai puţin într-un mediu economic deschis bazat pe competiţie şi dezvoltare accelerată. Dar ştiu, suferinţa rămâne şi e zi de zi până la liman.

Dezvoltarea resurselor umane:
Formarea de lideri este unul din rolurile fundamentale a liderului. Cu o floare nu se face primăvară şi în plus, dacă nu sădim flori, o să crească buruieni, iertaţi-mi metafora. Liderul trebuie să creeze şi cadrul de dezvoltare personală, nu numai cadrul de dezvoltare organizaţională. Un întreg subcapitol din standardul de excelenţă în afaceri este dedicat acestui subiect. Într-un mediu în care munca “subalternilor” este din ce în ce mai complexă, aceştia ajung să ştie pe domeniul lor de specialzare sensibil mai multe decât ştie liderul. Această relaţie dezechilibrată în planul cunoştinţelor modifică şi relaţia de putere între cei doi şi este sursa unui cu totul alt stil de conducere. În nici un caz stilul autoritar nu este cel potrivit. Încet încet, pe măsură ce liderul şi colegul său învaţă, lucrurile trebuie să evolueze de la un stil consultativ spre unul consensual. Utopie? Cine face altfel, va pierde toţi oamenii buni. Oricine poate fi înlocuit? La ce costuri pentru organizaţie? Ce ne facem cu informaţiile nedocumentate care au plecat odată cu mintea celui îndepărtat din organizaţie?

În loc de concluzie:
În urmă cu câţiva ani, aproape zece, unul dintre clienţii companiei era la instruire în străinătate. S-a întâmplat să fiu şi eu acolo pentru câteva zile şi dintr-una într-alta am ajuns să discut cu managerul grupului despre stiluri de conducere şi despre “open door policy”. “Da” mi s-a răspuns, “şi la noi în organizaţie, ierarhia nu este o barieră, ne consultăm, discutăm deschis, luăm deciziile împreună, etc”. Am plecat acasă încântat… Iată cum o nouă cultură în management se formează… Peste trei săptămâni, unul dintre colegii mei se întâlneşte din nou cu persoana respectivă, aflată în continuare cu grupul la instruire. Urma week-end-ul şi colegul meu avea de gând să facă o excursie cu maşina. Fireşte, într-o discuţie cu managerul, i-a propus să meargă cu grupul în excursie. “Nu, doar eu, ei trebuie să-şi cunoască lungul nasului…” Sistemul de valori nu trebuie doar declarat, trebuie practicat !!!
(1) Bottom line, linia rezultatelor în orice analiză de performanţă
(2)Stephen R. Covey, “Daily Reflections for Highly Effective People”, reflecţia dedicată zilei de 14 iulie
(3) Anonim, calităţile necesare unui lider
(4) Plan-Do-Study-Act: Planifică îmbunătăţirea, Execută schimbarea, Studiază rezultatul schimbării, Acţionează Go-Ajustare-NoGo

În loc de introducere:
Afacerile nu reprezintă un scop în sine... Afacerile nu reprezintă un scop în sine.
Afacerile ar trebui să fie un vehicol de progres social şi împlinire personală. Fără a intra mai mult în acest subiect cu tentă filozofică, a-ţi pune problema scopului aflat dincolo de scopul imediat cred că poate fi o bună busolă. Dacă ne-am ghida după ea, probabil că nu ne-am mai situa pe unul dintre ultimele locuri în topul încrederii în viitor.
În 1968, cea mai mare companie din lume (de atunci), Bell, l-a invitat pe Alvin Toffler să facă un studiu privind viitorul corporaţiei şi să încerce să prefigureze un nou model pentru aceasta.
Bell se afla pe un vârf de val.
Obiectivul său din anii ’50, acela de a pune un telefon în casa fiecărui american, fusese îndeplinit.
Anii ’60 n-au repre zentat decât variaţiuni pe aceeaşi temă: al doilea telefon în casa fiecărui american, telefon de bucătărie, telefon de perete, telefon de baie, telefoane colorate şi asortate la mobila din casă...
Ce era de făcut? Ce viitor trebuia să construiască cea mai mare companie din lume?
Studiul lui Toffler a ajuns la câteva concluzii:

* Bell trebuia să participe la crearea unui întreg nou sector de servicii de telecomunicaţii: transmisiunile de date
* Bell trebuia să se spargă în mai multe companii mai mici, mai eficiente şi mai puţin birocratice.
* Big nu mai era Good şi nici Beautiful.
* Bell (şi orice altă companie) trebuia să fie un bun cetăţean, mult dincolo de înţelegerea de atunci a termenului.
* O parte din funcţiile statului, bolnav de birocraţie, corupţie, lentoare şi aflat la prea mare distanţă de cetăţean trebuiau preluate parţial de corporaţii

Primele concepte şi nuclee ale viitorului Internet-ului au apărut în 1968.
A fost nevoie de mai mult de 10 ani pentru ca procesul de „divizare” a lui Bell să înceapă.
A fost nevoie de 30 de ani pentru ca Internetul să se impună.
A fost nevoie de 30 de ani pentru ca standardele de excelenţă în afaceri să includă în ele conceptul de corporaţie-cetăţean.
A fost nevoie de 30 de ani pentru naşterea ideii de PARTENERIAT PUBLIC-PRIVAT.
A fost nevoie de Enron şi Worldcom pentru a da un nou impuls şi a pune din nou accent pe etică şi legalitate.
Asta da viziune, asta da inerţie...

Viaţa (economică şi socială) e complicată…
Şi procesul de complexificare continuă într-un ritm accelerat. Numărul de dimensiuni al spaţiului în care operăm creşte substanţial odată cu numărul liniilor de afaceri, numărul interacţiunilor între domenii tradiţional distincte (vezi IT & C, telecomunicaţii-bănci, sisteme informatice-companii, Internet-afaceri, tot atâtea produse carteziene de spaţii în care trebuie să ne orientăm, să definim un drum, borne şi obiective şi să şi navigăm).
Multe dintre elementele revoluţiei continue abia îşi arată mugurii, într-un spaţiu determinat de (produse x moral x social x individual):

* Este moral să deţii drepturi intelectuale asupra structurii genetice a orezului? Dar a oamenilor? Dar a genelor care cauzează o boală? Dar a organismelor modificate genetic?
* Este moral şi sigur (în sens ecologic) să lansăm în natură organisme modificate genetic?
* Este moral să ne interfaţăm creierul direct cu sisteme informatice care într-un viitor nu prea îndepărtat vor avea capacitatea a 1000 de creiere omeneşti? Câtă discriminare socială va genera un asemenea dezechilibru?
* Este moral să permitem interacţiuni şi poate contopirea structurilor noastre mentale în cyber-spaţiu? Ce vor deveni aceste noi entităţi? Ce drepturi şi ce limitări de drepturi ar trebui impuse? Câtă putere vor avea voie să aibă?
* Este moral să cream entităţi cu conştiinţă proprie? Ce libertăţi vor avea? Ce drepturi vor avea? Ce limite le vom impune?
* Lista este lungă, lungă...

Science fiction? Vă invit la o discuţie pe această temă peste treizeci de ani.

Dar până peste treizeci de ani trebuie să trecem de 2003, 2004, 2005,…
Sănătate, învăţământ, cultură. Trei domenii mai mult decât neglijate în constrângerile tranziţiei. La prima vedere fără o legătură directă cu lumea afacerilor.
Dar la a doua?
O companie nu poate fi productivă cu angajaţi bolnavi. O societate nu poate fi productivă cu cetăţeni bolnavi. Sănătatea este un factor cheie pentru succes.
O companie nu poate fi performantă cu angajaţi neinstruţi. O societate nu poate fi performantă cu un nivel de instruire scăzut. În condiţiile viitorului care vine peste noi, nivelul de instruire este un factor cheie de succes.
O companie nu poate construi viitorul fără un orizont cultural divers şi dezvoltat multidimensional. O societate nu are viitor dacă nu are un orizont cultural divers şi dezvoltat multidimensional. Cum am putea face faţă unui asemenea viitor în absenţa unei culturi puternice şi hrănitoare spiritual? Nivelul de cultură este un factor cheie pentru succes.

Ce e de făcut?
În limita resurselor organizaţiei, desigur.
Programe de protecţie şi prevenţie în domeniul sănătăţii la iniţiativa companiei.
Programe de sprijin a instituţiilor de învăţământ şi de dezvoltare şi instruire continuă a propriilor angajaţi.
Programe de suport a instituţiilor de cultură şi a formelor de manifestare a culturii, colectiv şi individual.
Programe de asigurare a viitorului angajaţilor care să suplimenteze programele sociale.
Programe de cercetare-dezvoltare cu scopuri publice.
Programe de protecţie a mediului înconjurător.
Programe de protecţie a sănătăţii morale a societăţii. Şi lista e lungă, lungă...

În loc de concluzie:
Construţia viitorului este o sarcină prea dificilă pentru a o lăsa doar în seama statului. Companiile trebuie să-şi asume rolul de proiectanţi şi constructori ai viitorului. Este o mare răspundere şi colac peste pupăză, scuzaţi expresia, are impact negativ imediat în bugetul de venituri şi cheltuieli. Pe termen lung însă, câştigurile sunt incomensurabile.
Investiţia în programele enunţate mai sus este direct proporţională cu contribuţia şi influenţa noastră, a fiecărei companii, la construcţia VIITORULUI, adică a ceea ce va să vină…
Cu cât îl vom influenţa mai mult, cu atât acel VIITOR va fi şi al nostru.

(1) Criteriile de Excelenţă în Afaceri, versiunea 2003 a standardului

În loc de introducere:
Articolul nu se intitulează „Cele şapte capcane...” ci doar „Şapte capcane” pentru că – din păcate - există şi altele. Cele şapte exemple sunt subiecte de reflecţie suficient de consistente încât să ne ofere răgazul de a relua subiectul într-un eventual articol următor.

Absenţa Viziunii, Obiectivelor şi Planificării viitorului
„Nu există vânturi prielnice pentru cel ce nu ştie încotro se îndreaptă...” este un adevăr vechi de mai bine de două mii de ani. Viziunea companiei este modul în care liderii organizaţiei înţeleg contextul economic şi social în care operează aceasta şi mai ales modul în care este înţeles-anticipat viitorul. O Viziune corectă este cea care permite poziţionarea adecvată a companiei, formularea unei Misiuni: raţiunea de a exista a companiei, ceea ce îşi propune compania să realizeze […] (2). Odată definită Misiunea, planificarea strategică şi cea anuală vin să stabilească un set de obiective ale organizaţiei din care vor deriva obiective secundare pentru liniile de afaceri, procesele, departamentele, mergând până la nivelul fiecărui membru al organizaţiei. Membrii organizaţiei trebuie să ştie ce au de făcut, caz în care vom putea avea un „comportament orientat spre atingerea obiectivelor” (3). Altfel, ceea ce va urma e uşor de anticipat – o traiectorie în derivă, absenţa concentrării resurselor pentru atingerea scopului, o organizaţie în care fiecare merge în altă direcţie...
Ştiţi cum va arăta piaţa în care operaţi peste cinci ani? Ştiţi unde vreţi să fie organizaţia dvs. peste cinci ani? Dar în 2004? Care este setul de obiective pe care-l utilizaţi pentru a răspunde la întrebările anterioare?

Absenţa structurii sau structuri neadecvate
Nu e doar o chestiune de dimensionare a resurselor. Într-o companie mică, structura este mai puţin esenţială şi poate fi compensată prin iniţiativă şi motivaţia pentru succes. Pentru o companie în creştere însă, Funcţiile, Procesele, Proiectele (privite ca procese particulare), Departamentele şi Posturile reprezintă tot atâtea perspective din care trebuie privit nucleul operaţional. Ştiţi care sunt procesele de pe lanţul principal al valorii în organizaţia dvs.? Dar cele suport? Cum grupaţi livrabilele organizaţiei pentru a determina Liniile de afaceri? Cum traversează Procesele organizaţiei Departamentele? Ce entitate organizaţională îndeplineşte funcţia de gestiune a relaţiei cu acţionarii? Dar pe cea de planificare? Aveţi un proces de îmbunătăţire continuă? Cum definiţi şi monitorizaţi indicatorii cheie de performanţă? Ştiţi care produse-servicii sunt profitabile? Ştiţi care departamente sunt profitabile? Ştiţi care proiecte sunt profitabile? Ştiţi care Linii de afaceri sunt profitabile? Măsuraţi într-o manieră consistentă performanţa oamenilor?

Centralizarea excesivă a autorităţii
Let go. LET GO! Greu sunt de lăsat „frâiele” puterii... Micromanagementul este unul dintre păcatele capitale ale unui lider. După cum a nu putea face saltul între a conduce activitatea nemijlocit şi a conduce alţi conducători este o piedică serioasă în calea creşterii.
În România, cuvântul Centralizare a căpătat o conotaţie negativă – ...greaua moştenire […] (4). Centralizarea nu reprezintă ceva rău în principiu. Între o abordare centralizată şi una descentralizată, echilibrul îl stabileşte capacitatea de a gestiona. Odată cu creşterea organizaţiei în volum dar mai ales în complexitate, este imposibil (nu există capacitatea de a gestiona) ca un singur om să cuprindă cu mintea sa tot ce se întâmplă. Şi astfel apare necesitatea delegării autorităţii, a specializării şi implicit a descentralizării.
Ce decizii vă rezervaţi Dumneavoastră şi ce decizii delegaţi? Aveţi reguli clare şi practicate consistent în această privinţă în organizaţie? Atunci când delegaţi răspunderea, delegaţi şi autoritatea respectiv permiteţi alocarea mijloacelor şi ulterior recunoaşteţi meritele? Cât de des vă uitaţi peste umărul celor care vă raportează şi interveniţi în ceea ce fac?

Absenţa unui program de comunicare
Dincolo de comunicarea informală (perfect posibilă într-o organizaţie mică), trebuie definit un program de comunicare internă. Sunt informaţiile necesare disponibile şi se ştie unde pot fi găsite? Este comunicarea încurajată în organizaţie? Şefii ştiu că cel mai important lucru este să ştie să asculte, nu să vorbească? Există un respect sincer pentru părerile celorlalţi? Sunt obiectivele, rezultatele şi cursul acţiunii comunicate periodic organizaţiei? Cât durează şedinţele? Utilizaţi mijloace vizuale în timpul acestora încât să focalizaţi atenţia tuturor pe tema discuţiei? Este structura şedinţelor una bine definită nu numai pentru fiecare şedinţă în parte dar şi pentru fiecare tip de şedinţă în parte? Aţi folosit vreodată şi alte tehnici de grup în afară de şedinţă (brainstorming, affinity diagram, Delphi, atelierele de lucru, ... sunt mai bine de 25...).

Corupţia
...nu este un monopol al administraţiei publice cum s-ar putea crede citind ziarele din România. Pentru cei care au uitat de Enron şi Worldcom, se întâmplă Parmalat. Doi factori determină dimensiunea corupţiei într-o organizaţie: sistemul de valori practicat şi sistemul de interese creeat. Nici unul dintre factori nu trebuie neglijat. Calitatea oamenilor şi modul în care valorile sunt enunţate şi practicate de lideri nu sunt suficiente. După cum, indiferent cât de bine ar fi aliniate interesele personale şi de grup cu cele ale organizaţiei în ansambul său, într-o lume dinamică, alinierea nu va putea fi menţinută sincron cu schimbările din jur. Ceea ce trebuie în acest caz să continue să determine oamenii să face „ceea ce e BINE” sunt valorile. Sistemul de interese este cel care leagă performanţa organizaţiei de performanţa individuală (prin metricile definite) şi performanţa individuală de recompensare şi recunoaştere. Aşa cum spuneam mai demult, „metrica determină comportamentul” în mare măsură dar în acceeaşi măsură „sistemul de valori determină comportamentul”. Aveţi în organizaţie foi de obiective pentru toţi membrii săi? Aţi verificat dacă îndeplinirea obiectivelor se reflectă proporţional în salariu iar primele de exemplu nu se dau discreţionar? Utilizaţi toate mijloacele pentru a recunoaşte meritele oamenilor, şi faceţi acest lucru în mod sistematic? Aveţi un sistem de valori definit, publicat şi enunţat permanent? Comportamentul Dumneavoastră şi a celorlalţi lideri reflectă acest sistem de valori? Recunoaşteţi şi încurajaţi practicarea sistemului de valori? Aveţi standarde de comportament definite vis-a-vis de ce acţiuni ilustrează practicarea valorii şi ce acţiuni reprezintă un contra-exemplu? Sunt aceste standarde de comportament publice şi susţinute?

O cultură în care relaţiile personale prevalează asupra celor profesionale
Relaţiile personale (de orice natură ar fi ele) pot fi un puternic catalizator al succesului. Comunicarea, acţiunea în comun, pot fi mai eficace, performanţa grupului mai bună. Un grup bazat pe interese personale poate fi foarte puternic. Dar tot ele pot reprezenta un factor de risc important pentru organizaţie. Dacă interesele de grup ajung să fie în contradicţie cu cele ale organizaţiei, cel mai probabil avem o problemă de loialitate divizată între interesul grupului şi al organizaţiei. Dacă membrii grupului nu au un sistem de valori extrem de puternic, balanţa va înclina spre interesul de grup în defavoarea interesului organizaţiei. De unde şi problemele. Baze pentru formarea unor asemenea grupuri sunt multiple: prietenie, relaţii de familie, alte categorii de relaţii personale – şi e inutil să închidem ochii şi să ne facem că nu există. Şi nici nu trebuie reprimate din principiu. Dar puterea acumulată de un asemenea grup trebuie monitorizată şi legăturile profesionale trebuie să primeze asupra celor personale. Dacă nu, puterea grupului trebuie micşorată pentru a minimza potenţialul efect negativ. Cunoaşteţi bine natura relaţiilor din interiorul organizaţiei? Evaluaţi periodic alinierea intereselor de grup cu cele ale organizaţiei? Luaţi deciziile adecvate – inclusiv realocarea atribuţiilor după caz – atunci când grupurile acumulează putere şi o exercită în defavoarea organizaţiei? Faceţi acest lucru cu diplomaţia şi tactul necesare?

Platforma tehnologică nu susţine creşterea
Productivitatea noastră este fundamental legată de platforma tehnologică utilizată. Subiectul este prea vast pentru a fi tratat într-un paragraf şi cred că suntem cu toţii de acord în principiu cu necesitatea adecvării tehnologice. Rămâne practica. Are organizaţia din care faceţi parte un CTO (Chief Technical Officer) cu rang de vice-preşedinte? Aveţi procese periodice în organizaţie pentru perfecţionarea platformei tehnologice? Investiţi suficient în noi tehnologii?

În loc de concluzie:
Acesta este un articol care vă invită pe Dumneavoastră să trageţi concluziile în urma analizei răspunsurilor la întrebările anterioare. Succes în evitarea insuccesului !

(1) Sau mai degrabă ai insuccesului – în acest caz
(2) Vă invit pe Dumneavoastră să completaţi […]
(3) objective driven behaviour – o condiţie necesară dar nu suficientă este existenţa obiectivelor…
(4) ştiţi Dumneavoastră…

În loc de introducere:
Din nou tema depăşeşte cu mult paginile. Unul dintre salturile majore în mentalitate încă nu s-a petrecut decât în mică măsură în România. Orice demers comun are nevoie de lideri puternici nu prin mijloacele administrative pe care le au la îndemână ci prin forţa personalităţii lor...

Cinstit şi deschis cu oamenii
Cine-şi imaginează că este suficient de abil încât lipsa sa de onestitate să nu fie descoperită este naiv. Colegii pe care-i avem sunt inteligenţi, perceptivi la contradicţia între ceea ce rostesc buzele şi limbajul corpului şi mai presus de toate, comunică între ei. Cinstea şi comunicarea deschisă, directă sunt valori fundamentale pentru un lider. Chiar dacă lucrurile de spus sunt uneori neplăcute, cu tact şi consideraţie pentru ceilalţi, lucrurile trebuie spuse. Cele bune, cât mai public, cele care se referă la problemele rezolvabile de către un anumit grup, în cadrul acelui grup, cele personale – faţă în faţă, fără spectatori – trasul de urechi în public n-ajută...dimpotrivă. Şi – tare important şi foarte adesea uitat - înainte să vorbim, să învăţăm să ascultăm.

Say what you do and do what you say (2)
Consecvenţa e o trăsătură aşteptată de la un lider. Atunci când spui ceea ce faci, indici o direcţie şi aşezi un nivel de aşteptare în mintea şi sufletul celorlalţi. Colegii vor privi în aceeaşi direcţie ca şi tine şi vor face în bună măsură ceea ce trebuie făcut pentru a progresa în acea direcţie... dar aşteaptă la rândul lor consecvenţă din partea liderului. Să faci ceea ce ai spus că vei face demonstrează hotărâre şi îndeplineşte aşteptările oamenilor, generând credibilitate şi încredere. Iar credibilitatea şi încrederea sunt esenţiale; lipsa lor deturnează eforturile organizaţiei spre scopuri individuale sau cel mult de grup... iar aşteptările trădate înseamnă dezamăgire, dispreţ, mânie (3)...

Respectul şi principiul reciprocităţii
Ce ţie nu-ţi place, altuia nu-i face. Zâmbeşte şi ţi se va zâmbi. Agresivitatea naşte agresivitate. Toate spun acelaşi lucru: cu excepţia cazurilor patologice, aşa cum îi tratezi pe ceilalţi, vei fi tratat şi tu, principiul reciprocităţii acţionează eficace.
Între toate, cea mai subtilă sursă de putere este respectul. Cei care te respectă vor accepta să le influenţezi opinia şi îţi vor oferi sprijinul lor. Dar respectul celorlalţi nu poate dăinui dacă nu este reciproc. Respectul liderului faţă de colegii săi trebuie să fie autentic şi manifest. Şi nu e nimic rău în a accepta influenţa celorlalţi – şi ei trebuie să simtă că au putere asupra liderului. Nimeni nu pierde trese de pe umăr atunci când renunţă la opinia sa în favoarea altei opinii, mai bune. Nu ne-am născut nici unul dintre noi cu privilegiul opiniei superioare. Iar acceptarea opiniei celorlalţi trebuie făcută public, cu graţie şi generozitatea aprecierii cuvenite...ceea ce va creea o adevărată competiţie pentru promovarea ideilor bune...

Forţă, Manipulare, Persuasiune, Seducţie…
Sunt cele patru mijloace principale de manifestare a puterii pe care le are la îndemână un lider. Utilizarea forţei nu este imorală în mod necesar dar poate fi soluţia doar în situaţii de criză. Aplicarea ei trebuie explicată şi justificată, efectuată cu măsură, pe teritoriul limitat pentru a obţine efectul scontat şi strict pe durata de timp impusă de criză, cu regretul autentic şi manifest al necesităţii aplicării ei. Utilizarea forţei costă în puncte de imagine, chiar şi atunci când s-a dovedit unica soluţie. Iar în orice altă situaţie, utilizarea forţei este o greşeală şi va fi sancţionată de colegi drastic prin pierdere de respect... adică de putere.
Manipularea este imorală şi o sursă sigură de pierdere de respect... adică de putere. Cei manipulaţi vor intui, simţi sau afla discutând cu cei din jur că sunt manipulaţi, în 99% din cazuri. Nu cred că există o temelie mai strâmbă pentru acţiunile unui lider... părerea mea...
Seducţia trebuie înţeleasă în sensul ei larg. Să-i cucereşti pe ceilalţi prin energia, spiritul pozitiv, entuziasmul şi încrederea ta, prin viziune şi deschidere...
Ei bine, combinaţia între Persuasiune şi Seducţie este ceea ce numim charisma. Aceasta este calea de urmat.

Pasiune în tot ce faci…
...pasiunea e molipsitoare, electrizantă, dă un sens profund lucrurilor pe care le facem şi le fac ceilalţi alături de tine. Nu există performanţă continuă fără pasiune şi dăruire. Cât suflet veţi demonstra că puneţi în ceea ce faceţi, atât suflet vor pune şi ceilalţi... principiul reciprocităţii...

Surse de putere? Administrativă, competenţa, atitudinea faţă de cei din jur, ceea ce faci pentru organizaţie, ceea ce faci pentru oameni
Care credeţi că este cea mai slabă şi perisabilă? Aţi ghicit: cea administrativă – orice schimbare de conjunctură, un strănut al celor care au încredinţat sceptrul puterii... back to square one (4).
Atitudinea faţă de cei din jur este cea care poate genera... principiul reciprocităţii... atitudine în oglindă. Un Director de Proiect bun rareori are şi puterea administrativă (ceea ce e greşit de altfel...) dar succesul lui se datorează în principal atitudinii adecvate faţă de ceilalţi. Un adevărat lider se vede atunci când în absenţa sursei administrative de putere reuşeşte să coaguleze energiile celor din jur pentru atingerea unui ţel.
Succesul organizaţiei este o sursă sigură de putere, cei care se simt făcând parte din organizaţie se vor simţi împliniţi, iar cei care nu se simt făcând parte din organizaţie ... cu excepţia cazurilor patologice... vor dori să facă parte din organizaţie. Succesul organizaţiei rareori poate fi în acelaşi timp şi răsunător şi continuu... deci e bine să urmărim succesul moderat şi continuu ceea ce va asigura şi stabilitatea şi longevitatea acestei surse de putere.
Departe de a fi o invitaţie la mediocritate, afirmaţia anterioară e pur şi simplu o constatare... toate companiile longevive continuă să existe pentru că au ştiut să îmbine îndrăzneala cu atitudinea conservatoare. Ceea ce faci pentru oameni nu înseamnă (doar) cec-ul de la sfârşitul lunii. Nu suntem ipocriţi, el contează, dar studiile arată că orice mărire de salariu îşi depreciază efectul în maximul două luni (!). Ceea ce faci pentru ceilalţi înseamnă sprijinul pe care-l oferi în plan personal şi profesional, în dezvoltare şi perfecţionare, în împlinirea aspiraţiilor şi atingerea potenţialului sunt lucruri care contează şi pe care ceilalţi le apreciază cu adevărat şi acum şi peste 20 de ani când relaţia va mai exista doar în amintire... vă amintiţi?

Nu ezita să iei deciziile necesare din timp…cu fermitate
Nu toate deciziile pe care un lider trebuie să le ia sunt populare. Ezitarea în luarea unei decizii nepopulare costă mult mai mult pentru că problemele au timp să se amplifice şi cu cât mai mare corecţia, cu atât mai mare costul generalizat pentru organizaţie şi implicit pentru prestigiul şi puterea liderului. Fermitatea nu înseamnă încăpăţânare ci perseverenţă, atât timp cât decizia continuă să fie cea corectă.
Capacitatea de a-ţi recunoaşte greşelile ŞI de a face corecţiile necesare este o sursă de respect... deci putere şi nu o modalitate de a pierde putere.

Curaj, modestie, auto-control, competitivitate,…
...tenacitate, flexibilitate, generozitate, siguranţă de sine, autoperfecţionare continuă, originalitate, reflecţie-acţiune-reflecţie,... ce de banalităţi, să întoarcem odată pagina ! ...sau poate nu? De câte ori suntem exemple vii ale acestor calităţi? Cum să-i inspirăm pe ceilalţi fără să le oferim propriul nostru exemplu?

stilul de conducere este molipsitor de sus în jos…
... şi atunci când este bun şi atunci când e rău. Atunci când Şeful (pentru că lider nu pot să-i spun...) ţipă isteric, şi Şefuleţii vor ţipa isteric. Atunci când liderul va fi cinstit şi deschis cu oamenii, consecvent, va promova respectul, va evita folosirea forţei şi nu va tolera manipularea, va face cu pasiune ceea ce face, va creea o cultură a performanţei şi va stimula dezvoltarea altor lideri capabili să susţină succesul omogen şi continuu al organizaţiei...

În loc de concluzie:
Succes… ceea ce vă dorim şi Dumneavoastră !
(1) De data aceasta, şi ai succesului personal
(2) De dragul simetriei expresiei în limba engleză: spune ceea ce vei face şi pune în practică ceea ce spui
(3) ce de sentimente positive, nu-i aşa?
(4) Înapoi la prima căsuţă a şotronului…carierei

În loc de introducere:
Încă odată tema depăşeşte cu mult paginile. Tot mai mulţi angajatori în occident îşi „spionează” angajaţii... În acelaşi timp, tot mai multe voci (nu neapărat ale angajaţilor !) vehemente critică asemenea practici...Ce e de făcut?

35% din companii îşi spionau angajaţii încă din 1997
Şeful e într-o întâlnire şi te decizi să petreci câteva minute pe Internet, sau jucând un nou joc pe calculator sau poate sunând un prieten din afara oraşului. Crezi că eşti în siguranţă, că e OK. Dar nu e cazul să fii prea sigur, există şanse din ce în ce mai mare ca cineva să te urmărească sau să te asculte. În occident, 35% dintre companii îşi spionează angajaţii prin urmărirea acceselor Internet, prin urmărirea sau chiar înregistrarea convorbirilor telefonice sau poşta vocală, interceptând fişiere transferate sau poşta electronică sau înregistrând video angajaţii la locul de muncă – aceste cifre erau valabile în 1997 conform unui studiu al Uniunii Americane pentru Libertăţi Civile. Vă pot confirma că tehnic cele de mai sus au devenit mai mult decât posibile; să înregistrezi imagini video direct pe hard-disk cu o cameră web e şi uşor şi ieftin iar înregistrarea convorbirilor telefonice o poate face şi centrala telefonică din compania autorului. Dacă e moral sau legal să faci asta e deja o cu totul altă poveste...

Se poate şi fără tehnologie…
Creşterea capacităţii tehnice de a realiza acest gen de urmărire a fost însoţit de scăderea preţurilor tehnologiei până la valori aproape ridicole. În consecinţă, tentaţia pentru angajatori este mare şi aşa cum arăta studiul mai sus menţionat, fenomenul există. Uneori însă, nu e nevoie de nici o tehnologie pentru a supraveghea oamenii. Spaţiul deschis îşi are virtuţile sale, mai ales dacă grupul de lucru este relativ mic – maxim 10 oameni iar aşezarea angajaţilor este concepută pentru a uşura comunicarea spontană – un fel de „forum” de birouri, aşezate cumva ca angajaţii să se poată privi în timp ce vorbesc şi fără a utiliza panouri de separare. Şi, cel mai important, toate acestea, cu acordul grupului de lucru respectiv care acceptă ideea de a renunţa la intimitatea individuală în favoarea lucrului în echipă cu manifestare spontană.
Dacă sunteţi aşezaţi într-o hală lungă şi lată (cam mare grupul de lucru nu ?) în care nu sunteţi aşezaţi încât să puteţi interacţiona uşor cu cei cu care lucraţi cel mai mult şi frecvent (eventual cu toţii cu faţa în aceeaşi direcţie şi în aşa fel încât cine trece să vă poată vedea ecranul monitorului...), în care există panouri de separare, ei bine, e cazul să n-aveţi nici o îndoială: angajatorul doreşte să creeze sentimentul de supraveghere reciprocă...în nici un caz să dezvolte spiritul de echpă.

Dar e fundamental greşit…
Ca nu cumva să existe ambiguităţi, mă simt obligat să precizez: sunt un inamic înrăit al unor asemenea practici, pentru că le consider de-a dreptul nocive – o otravă pentru mediul de lucru, al cărei efect este cu certitudine obţinerea de rezultate mediocre. Principalele căi de motivare sunt cu totul altele iar metodele de management trebuie să fie axate pe trasarea de obiective şi măsurarea îndeplinirii acestora şi nu pe supraveghere de tip lagăr.
Iar dacă măsurarea îndeplinirii obiectivelor se face utilizând instrumente cu un nivel ridicat de obiectivare şi rezultatul măsurării determină nivelul salariului, avem un sistem de interese transparent în care interesul angajatului şi al angajatorului coincid. Performanţa nu mai are astfel nici o legătură cu „foaia de pontaj” – altă relicvă şi ea (1) sau cu supravegherea angajatului.
Dacă angajatul îşi atinge obiectivele – efortul său va fi recunoscut şi răsplătit.
Dacă nu, şi asta după ce s-a asigurat cadrul de lucru şi s-au dezvoltat cunoştinţele şi deprinderile necesare, înseamnă că se potriveşte cu alt job... pe care e bine să înceapă să-l caute – este şi în interesul său dar şi al angajatorului...
În plus, şi mult mai important decât salariul, oamenii performează la vârf pentru că le place ceea ce fac, pentru că le place mediul de lucru şi pentru că efortul lor este recunoscut public; pentru că au sentimentul că munca lor are un sens mai înalt şi vine în ajutor altora, pentru că se regăsesc şi se împlinesc prin munca lor.
Îmbinarea celor două elemente – recompensă şi recunoaştere este cel mai bine exemplificată de sportivii de performanţă. Şi nu credem că e nevoie să dăm nume...

Se întâmplă pentru că e mai uşor aşa, sau din ignoranţă, sau din perversitate, sau din raţiuni de securitate…
Companiile ajung să recurgă la asemenea tehnici atunci când managementul lor este incapabil să utilizeze tehnici moderne de management. Ele cer şi efort mai mare şi subtilitate mai mare şi să ţii (implicare emoţională !) la cei cu care lucrezi... ceea ce unii angajatori pur şi simplu nu pot...
Angajatorul îşi supraveghează angajaţii probabil şi atunci când nu ştie că există altă cale, fie din perversitate...
Uneori – singurele situaţii pe care le consider tolerabile pe durată limitată şi sub strict control – supravegherea se face din raţiuni superioare de securitate.

Veştile bune…
Pentru că simţim că trebuie să fie şi nişte veşti bune... sunt că echilibrul puterii nu este în favoarea angajatorului.
Conţinutul muncii ajunge din ce în ce să fie mai puţin axat pe rutină şi mai mult axat pe cunoştinţele specifice şi creativitatea rară a angajatului care devine astfel mai puţin uşor de înlocuit. Sigur că oricine poate fi înlocuit până la urmă... in the long run (2)... dar costul înlocuirii angajatului este mai mare şi nu se măsoară doar în bani dar şi în timp pierdut cu adaptarea noului venit, cu pregătirea şi integrarea lui, etc.
Această schimbare de conţinut modifică raportul de putere între angajat şi angajator în favoarea angajatului. În plus, pentru cine doreşte o companie performantă, nu există mediu mai demotivant decât unul bazat pe neîncredere şi supraveghere strictă... şi atunci mai simplu, cu rezultate mult mai bune, e să defineşti şi urmăreşti atingerea de obiective nu să te uiţi peste umărul celuilalt care (HELLO !!!) e tot Homo Sapiens ca şi tine...

În loc de concluzie:
Aşadar supravegherea nu este un factor de Succes… deci titlul articolului pare greşit!
(1) Foaia de pontaj nu trebuie să dispară dar capătă o cu totul altă întrebuinţare: ea permite determinarea gradului de utilizare a resurselor şi optimizarea, ea permite determinarea metodelor de îmbunătăţire ale proceselor organizaţiei. Orice alte scopuri, inclusiv calculul salariului cuvenit, sunt anacronice.
(2) Au şi corporaţiile limba lor de lemn…

În loc de introducere:
Tentaţia de a minimiza e mare ...”lăsaţi-ne,... avem o afacere de condus aici, zi de zi,... n-avem timp de lucruri teoretice... ca să nu le spunem baliverne...”. De fapt, o Viziune pozitivă asupra viitorului este probabil cel mai puternic factor motivant pentru schimbare.

Relaţia între Naţiuni şi Imaginea lor despre Viitor
Scriitorul olandez Fred Polak a studiat legătura între succesul naţiunilor şi imaginea lor despre viitor. El a pus o întrebare de genul „cine a fost primul, oul sau găina?” : „Este imaginea pozitivă asupra viitorului unei naţiuni o consecinţă sau o premiză a succesului acesteia ?”. În căutarea unui răspuns, Polak a parcurs literatura multor naţiuni, din vechime până în prezent. Parafrazând spusele sale, „Oricine studiază ridicarea şi decăderea unei naţiuni ajunge să fie impresionat de rolul jucat în această succesiune istorică de imaginea [colectiv ă ] asupra viitorului. Creşterea şi decăderea imaginii despre viitor precede sau acompaniază creşterea şi decăderea naţiunilor. Atât timp cât imaginea colectivă a viitorului este pozitivă şi înfloritoare, naţiunea înfloreşte. De îndată ce imaginea colectivă asupra viitorului începe să decadă şi pierde din vitalitate, naţiunea începe să decadă.” Viitorul unei naţiuni începe cu visurile unor lideri vizionari, capabili să transmită ideile şi să transforme aceste vise în acţiuni colective. Analiza lui Polak a arătat, exemplu după exemplu, existenţa aceluiaşi model: întâi, liderii oferă o imagine convingătoare a viitorului. Apoi, această imagine este transmisă către şi împărtăşită de comunitate care şi-o însuşeşte şi decide să o susţină. În sfârşit, comunitatea acţionează la unison şi transformă visul în realitate. Acest model a existat în Grecia antică în urmă cu 2500 de ani dar şi în Roma antică, Spania şi Veneţia evului mediu, în Anglia şi Franţa istoriei moderne, în Statele Unite ale Americii şi Japonia. Şi chiar şi azi, putem vedea puterea viziunii în construcţia Uniunii Europene şi în transformarea statelor Central şi Est-Europene. Multe dintre naţiuni, la începutul drumului lor către mărire, nu dispuneau de resurse, de o masă critică a populaţiei sau de un avantaj strategic evident. Ele au reuşit să depăşească obstacolele condiţiei lor iniţiale. Factorul comun al acestor naţiuni a fost o Viziune a viitorului împărtăşită şi susţinută colectiv. O naţiune care a reuşit să construiască o Viziune asupra viitorului său este puternică şi pregătită să construiască acel viitor. Naţiunile fără Viziune sunt în pericol – concluzionează Joel Barker.

Succesul copiilor noştri este profund afectat de imaginea lor despre viitor.
Experienţa de profesor a lui Joel Barker, i-a permis să constate un model asemănător. Cei mai buni elevi ai săi ştiau întotdeauna în ce direcţie doresc să se îndrepte, ce vor face cu vieţile lor. Observaţia empirică a lui Barker este susţinută de cercetări aprofundate. O asemenea cercetare a fost realizată de Benjamin Singer şi arată că studenţii mediocri nu îşi propun un scop clar în viitor, programându-şi viaţa în cel mai bun caz pe termen scurt. În multe cazuri, ei pun viitorul pe seama destinului şi se consideră neputincioşi în faţa acestuia. Aceeaşi cercetare a arătat că studenţii de succes au o concepţie diferită asupra posibilităţii de a-şi controla viitorul, operând cu orizonturi de timp de 5-10 ani. Cel mai relevant poate este faptul că mediul social din care proveneau şi Coeficientul de Inteligenţă (IQ) nu erau condiţii cheie pentru succes: unii dintre studenţii de succes proveneau din familii modeste şi medii sociale dificile iar rezultatele lor la testele de determinare a coeficientului de inteligenţă nu erau bune în timp ce studenţi mediocri demonstrau IQ de genii şi proveneau din cele mai bune familii. Factorul cheie pentru succes era deci existenţa unei Viziuni asupra Viitoului...
Aşadar, chiar dacă de la săptămână la săptămână răspunsul la întrebarea „ce vrei să te faci când vei fi mare?” este unul diferit, niciodată răspunsurile copiilor noştri nu trebuie privite ca triviale. Este un mod eficace de a-i încuraja să
se gândească la ceva foarte important şi de a-şi forma o Viziune...

Supravieţuitorii lagărelor de concentrare aveau cu toţii ceva în comun: toţi, absolut toţi, mai aveau ceva important de făcut în viitor
Pare ciudat să vorbeşti despre Viziune într-un loc ca Auschwitz. În cursul celui de-al doilea război mondial, milioane de oameni, în special evrei dar şi ruşi, polonezi şi ţigani, au fost omorâţi în lagăre ca acesta. Victor Frankl a fost unul dintre supravieţuitorii de la Auschwitz. Psihiatru de succes la Viena încă înainte de război, a fost ridicat într-o noapte şi adus să trăiască în cele mai cumplite condiţii cu putinţă, ca muncitor, în lagărul de la Auschwitz. În celebra sa carte, ale cărei idei principale s-au născut acolo „Omul în căutarea Sensului”, Viktor Frankl confirmă că cei mai mulţi dintre noii veniţi erau direct exterminaţi iar între cei păstraţi pentru muncă, rata sinuciderilor era mare. Atenţia sa s-a concentrat asupra supravieţuitorilor. Ceea ce a descoperit este tulburător: toţi, absolut toţi supravieţuitorii, mai aveau ceva important de făcut în viitor. Ne întâlnim din nou cu acelaşi model: Puterea formidabilă pe care ţi-o dă Viziunea asupra Viitorului în depăşirea obstacolelor aparent insurmontabile. „Este o ciudăţenie a omului că poate trăi doar uitându-se spre viitor. Şi aceasta este salvarea sa, chiar şi în cele mai dificile momente ale existenţei sale.”
Acest lucru a fost valabil şi pentru el însuşi. Atunci când a ajuns în lagăr, el şi-a propus trei obiective: 1. Să supravieţuiască, 2. Să-şi utilizeze priceperea pentru a-i ajuta pe ceilalţi, 3. să înveţe ceva din experienţa pe care o trăia. Viziunea sa despre Viitor includea imaginea unei săli pline, confortabile, în care auditoriul asculta o prelegere despre psihologia lagărelor de concentrare...
„În ultimă instanţă, Omul nu trebuie să întrebe care este sensul Vieţii ci trebuie să realizeze că el este cel întrebat. În câteva cuvinte, fiecare om este încercat (3) de Viaţă, şi poate răspunde acestei încercări doar răspunzând pentru viaţa sa; el poate răspunde Vieţii doar fiind responsabil.”

Viziunea unei companii Rolul Valorilor
În primul rând – ce nu este Viziunea unei companii: ea nu se reduce doar la cifre. Viziunea (4) este:
- creeată, dezvoltată de lideri, formali şi informali (!)
- împărtăşită echipei şi susţinută de echipă
- cuprinzătoare şi detaliată (5)
- pozitivă şi capabilă să inspire.
Valorile – sunt cele care ne ajută să măsurăm corectitudinea direcţiei indicate de Viziune. Ele ne spun dacă direcţia aleasă este bună, morală, etică. În fond, şi Hitler a avut o viziune: aceea a Reich-ului de 1000 de ani construită pe „superioritatea” rasială, conceptul de spaţiu vital, etc. Era însă această viziune una morală? Evident nu (6).

În loc de concluzie:
Viziunea fără acţiune – este doar un vis.
Acţiunea fără viziune – doar ajută trecerea timpului.
Acţiunea în virtutea unei Viziuni poate schimba lumea.!

(1)Meritul acestei sinteze revine lui Joel Arthur Barker care a preluat la rândul său o serie de idei din “The Image of the Future” de Fred Polak, “The Future Focused Role Image” de Benjamin Singer şi “Man’ s Search for Meaning” de Victor Frankl.
(2)Sensul dat de Joel Barker termenului diferă de cel dat de autor. Barker numeşte Viziune de fapt nu doar modul în care cineva (organizaţia, liderii săi) vede şi înţelege mediul în care îşi desfăşoară activitatea şi tendinţele din acest mediu ci şi Misiunea (raţiunea de a exista) pe care organizaţia şi-o propune, Liniile de Activitate şi Afaceri care permit îndeplinirea Misiunii, Obiectivele asociate acestora precum şi Planurile de Acţiune care identifică ce e de făcut şi ce rol joacă fiecare. În concepţia lui Barker, Viziunea este de fapt rezultatul procesului de Planificare Strategică. Totuşi, meritul său nu este acela de a oferi o “soluţie tehnică” pentru construirea viitorului ci faptul că argumentează extrem de convingător rolul fundamental al Viziunii pentru succes. Existenţa Viziunii este un factor de succes.
(3))Joc de cuvinte intraductibil: “each man is questioned by life; and he can only answer to life by answering for his own life; to life he can only respond by being responsible.”
(4)Reamintim că Joel Barker foloseşte termenul Viziune într-un sens mai larg, echivalent cu cel de plan strategic
(5)mergând până la planurile de acţiune în care fiecare membru al echipei îşi găseşte locul şi rolul
(6)Cuvintele “evident nu” nu exprimă nici pe departe intensitatea dezacordului nostru cu o asemenea viziune.

În loc de introducere:
Domeniile care nasc aceste zece noi tehnologii conective includ nu numai tehnologia informaţiei dar şi domeniile energetic, al materialelor şi chiar biologia. Având ca efect apariţia de lanţuri de aprovizionare auto-configurabile, obiecte fizice care colaborează între ele şi cu oamenii sau procese de fabricaţie micro-personalizate „desktop”, suntem siguri că viitorul ne rezervă o lume complexă pe care cu cât vom fi în stare să o absorbim mai repede, cu atât vom fi mai adaptaţi viitorului.

Comunicaţiile wireless: mai mult decât mobilitate
Considerate piatra de hotar a conectivităţii, comunicaţiile fără fir cu care suntem deja obişnuiţi prin telefonia mobilă – par să ofere prin viitorul lor şi promisiunea comunicării de bandă largă. Deşi cu un an în urmă tehnologia de generaţia a treia (3G) caracterizată prin bandă largă şi un standard orientat să susţină comunicaţii care permit transmisiuni de imagini părea să reprezinte direcţia cea mai interesantă, astăzi imaginea este diferită: Wi-Fi. Prescurtarea de la „wireless fidelity” – ea foloseşte standardul 802.11 care leagă o varietate de echipamente de la laptop-uri, PDA-uri, jocuri, toate utilizând Internetul ca back-bone. Iată câteva avantaje în comparaţie cu tehnologia 3G: spectru de frecvenţă liber faţă de spectru de frecvenţă scump şi licenţiat, bandă mai largă la 10Mbps – de 100 de ori mai rapid decât 3G, echipamente ieftine – un emiţător 802.11 costă doar 50USD, card-urile pentru PC-uri sunt cam în aceeaşi gamă de preţ dar şi multe alte echipamente sunt deja prevăzute cu conectivitate 802.11; în sfârşit dar nu în cele din urmă, reţeaua reţeaua suportă dezvoltare organică în funcţie de necesităţile companiilor sau utilizatorilor casnici, mai degrabă decât în cazul reţelelor masive de staţii de bază scumpe controlate de operatori mari.
Limitarea Wi-Fi este dată de raza emiţătorului – în jur de 100 de metri. Totuşi, există deja mai multe oferte pe piaţă care transformă orice echipament 802.11 într-un repetor, în aşa fel încât reţeaua se extinde din aproape în aproape, de la un laptop la un PDA, către un alt laptop, etc. acoperind astfel arii mult mai largi. Într-o clădire de birouri, într-un bloc dar şi într-un cartier de case suficient de apropiate, reţeaua se poate construi practic singură. Aplicaţiile includ reţelele auto-configurabile, accesul „hot-spot” suficient şi acolo unde este necesar, îmbrăcămite şi uniforme inteligente, agregarea automată a containerelor de transport după diferite criterii cum ar fi condiţii de depozitare sau destinaţie, soluţii de ambalare inteligente capabile să interacţioneze cu conţinutul pachetului, obiecte colaborative.

P2P (2) – spre următorul mediu de calcul
Cu multe variante de configurare şi foarte multe aplicaţii (e de ajuns să ştim că rata medie de utilizare a procesoarelor PC-urilor de pe masa fiecăruia dintre noi este infimă faţă de capacitatea lor – cel mult 5% pe medie - ceea ce înseamnă multă ineficienţă în exploatarea puterii de calcul care ar putea fi valorificată altfel. Inovaţia cheie în P2P o reprezintă însă, pentru a ne elibera de efortul de administrare a unei bune exploatări a capacităţii de calcul, comunicarea directă client-la-client, fără a utiliza un server ca intermediar. În măsura în care exită permisiunea, ele îşi pot izola mai multe „subspaţii de calcul”, perfect separate, de dimensiuni alocate dinamic în funcţie de încărcarea cu sarcini, deservindu-se reciproc în cazul în care puterea proprie de calcul se dovedeşte insuficientă. Sarcini de calcul uneori uriaşe se pot rezolva prin partajarea efortului într-o asemenea reţea, crescând eficienţa de calcul în mod spectaculos şi reducând costul calculului la doar o fracţiune din cea iniţială. Chiar şi în urmă cu trei-patru ani, una dintre decodificările genomului uman s-a realizat astfel la un cost insignifiant faţă de cel care a utilizat supercalculatoare.
P2P va înlocui relativ lent reţelele de tip client-server din marile organizaţii dar va creşte rapid în următoarea generaţie de calcul care va utiliza împreună tehnologia wireless, inteligenţa distribuită a diferitelor echipamente şi chiar senzori la un cu totul alt nivel de eficienţă. Aplicaţiile includ în mod natural reţelele auto-configurabile, lanţurile de aprovizionare auto-configurabile, agregarea automată a containerelor de transport, obiectele colaborative şi respectiv sarcinile de calcul intensiv.

Etichetele digitale – o nouă libertate pentru informaţia din bazele de date
Etichetele digitale etichetează date. Ele vin să modifice filozofia tradiţională a bazelor de date. Într-o manieră simplistă, o bază de date poate fi privită ca un tabel cu rânduri şi coloane în ale cărei celule se pot stoca tot felul de forme de informaţie de la numerică la structuri de fişiere. Cert este că informaţia nu are înţeles decât dacă ştim ce ar trebui să conţină rândul şi coloana, altfel spus, o parte din informaţia relevantă despre interpretarea informaţiei este contextuală, codificată poziţional. Etichetele digitale ar elibera datele de arhitectura bazei de date şi problemele de compatibilitate a diferitelor baze de date dispar. Fireşte, etichetele trebuie să respecte standarde iar XML (Extensible Markup Language) este un bun candidat în acest sens. Filozofia aplicaţiilor de deservire în reţea ce efectuează doar câteva operaţii specializate după care pasează informaţia (care se şi auto-descrie prin eticheta digitală către un alt serviciu în reţea) se integrează perfect cu tehnologia P2P prezentată anterior. Aplicaţiile includ reţelele auto-configurabile, centrele de apel inteligente, lanţuri de aprovizionare auto-configurabile, agregarea automată a containerelor de transport, ambalarea inteligentă şi obiectele colaborative.

Etichetele fizice – cum vor începe obiectele să comunice şi răspundă inteligent
Dacă etichetele digitale etichetează date, cele fizice ataşează nu numai informaţie unor pachete fizice dar şi inteligenţă. De la protocoale simple care doar anunţă prezenţa şi starea (de exemplu pornit-oprit) şi mergând până la integrarea senzorilor, procesoarelor, datelor, surselor de putere şi capacităţii de comunicare cu celelalte obiecte din jur.
Una dintre tehnologiile exponente este RFID (3) propune şi un standard în acest scop. Interesant la RFID este că ele nu consumă energie, mai exact, semnalul de „citire” este suficient de puternic pentru a ceda din energia sa pentru transmiterea răspunsului de către etichetă. Utilizând şi standardul EPC, în curs de dezvoltare, RFID vor înlocui treptat codurile de bare care au dominat lanţurile de aprovizionare şi piaţa cu amănuntul a ultimilor 25 de ani. Informaţia conţinută nu se va mărgini la identificarea mărfii şi eliminarea greoaiei (şi totuşi la vremea ei revoluţionarei) citiri opto-electronice pachet cu pachet de pe banda de la casa de marcat. Sigur, cu toţii am fi încântaţi să fim nevoiţi doar să trecem prin dreptul casei de marcat căruciorul şi prin citire radio întreg conţinutul căruciorului să fie determinat iar valoarea produselor debitată direct din cont. Deocamdată, preţul este de cam 10 cenţi pe etichetă dar în jur de 2010 ne aşteptăm la cam jumătate de cent pe etichete care nu vor mai include semiconductoare ci circuite pe bază de polimeri organici.

Senzorii – fundaţia comunicaţiei între “maşini”
Senzorii sunt cei care detectează fenomenele lumii fizice şi le traduc în informaţie. De la materiale reactive la condiţii de mediu până la structuri complexe cum ar fi camerele de luat vederi şi dispozitive de analiză biologică. Senzori există de ceva vreme, noutatea va consta în dimensiunea şi comunicativitatea lor. Într-atât de mici încât devin particule suspensibile în aer – ca şi praful – şi pot transmite imagini sau sunete în reţeaua wireless locală. Sisteme de operare cum ar fi Tiny OS (R) sunt deja în dezvoltare pentru a oferi funcţiile necesare acestei noi generaţii de senzori inteligenţi. Aria de utilizare se va extinde încât de exemplu etichetele fizice descrise anterior ar putea încorpora senzori care să indice automat degradarea produselor alimentare prin analiza de fapt chimică a „mirosului” lor. Dincolo de generalizarea deja pe cale de a se manifesta în utilizarea de camere de luat vederi, testele de diagnostic ar putea include asemenea senzori biochimici care odată inseraţi în organism ar putea să ne comunice colesterolul, riscul cardiac, infecţiile urinare, cancerul, etc.

În loc de concluzie:
…continuarea în numărul viitor…materiale inteligente, afişare oriunde şi peste tot, comenzile vocale, biometria şi sursele de putere compacte.
(1)Autorul a utilizat ca sursă Raportul “2003 Ten-Year Forecast” publicat de The Institute for the Future din SUA, capitolul “Ten Technologies to Watch” de Kathi Vian, Frank Baitman, Howard Bornstein, Bill Cockayne, Harvey Lehtman, Alex Soojung-Kim Pang .
(2) P2P – Peer-to-peer computing – impropriu traductibil prin punct-la-punct desemnează calculul distribuit în reţea în care calculatoarele rezolvă colaborativ sarcini de calcul distribuind efortul în mod dinamic şi neavând neapărat nevoie de un server pentru acest lucru.
(3) Radio Frequency Identification – identificare bazată pe comunicare radio

În loc de introducere:
Domeniile care nasc aceste zece noi tehnologii conective includ nu numai tehnologia informaţiei dar şi domeniile energetic, al materialelor şi chiar biologia. Având ca efect apariţia de lanţuri de aprovizionare auto-configurabile, obiecte fizice care colaborează între ele şi cu oamenii sau procese de fabricaţie micro-personalizate „desktop”, suntem siguri că viitorul ne rezervă o lume complexă pe care cu cât vom fi în stare să o absorbim mai repede, cu atât vom fi mai adaptaţi viitorului.

Materiale Inteligente: împrumut din biologie
Materialele inteligente sunt conceptue pentru a realiza anumite sarcini. Unele ar putea fi privite ca simple materiale de înaltă performanţă ca de exemplu mătasea realizată din fir de păianjen (produs realizat prin inginerie genetică de Nexia Biotechnologies) cu aplicaţii în realizarea de unforme militare ultra-rezistente dar şi ultra-uşoare.
Materialele inteligente care vor schimba lumea conectivităţii sunt însă cele care funcţionează atât ca senzori cât şi ca elemente de execuţie: ele simt schimbările în mediu şi reacţionează la acestea, fireşte având capacitatea de a transmite informaţia citită din mediu şi propria stare. Pielea este un bun exemplu de material inteligent natural. Ea simte soarele şi-şi schimbă pigmentarea, semnalizând în acelaşi timp pericolul: fierbinte. Mai buna înţelegere a fenomenului de „porozitate” respectiv filtrare de către membranele moleculare vor aduce aplicaţii noi: filtrarea apei de bacterii dar şi tricouri care „hrănesc” pielea cu vitamina C pe parcursul celor 8 ore în care tricoul este purtat. În mod similar, aceste materiale ar putea merge până la recunoaşterea DNA-ului şi „formularea” unui răspuns personalizat în funcţie de acesta – cu aplicaţii în diagnoză şi tratament. După cum tot ele ar putea reacţiona la frig reconfigurându-se pentru o mai bună izolare termică. Un aliat în dezvoltarea acestor materiale, alături de chimie, este nanotehnologia. Cu investiţii care cresc anual cu aproximativ 90%, este de aşteptat ca producţia industrială globală de nanotehnologie să atingă 1000 de miliarde de dolari SUA în următorii 10-15 ani.

Afişare oriunde şi peste tot
Conform unor studii recente, nevoia de afişare şi de mobilitate a informaţiei vizuale sunt în continuă creştere. Tehnologia de afişare trebuie să poată răspunde la această necesitate şi două sunt tehnologiile de urmărit: fibra optică – pe de o parte- şi LED (2)-urile respectiv LEP-urile pe de alta. France Telecom a demonstrat recent abilitatea de a „ţese” fibre optice într-o ţesătură capabilă să afişeze. Matricea rezultată acţionează foarte asemănător cu cele de pixeli de pe ecranul calculatoarelor actuale şi poate afişa orice: cuvinte, numere, grafice, imagini fixe sau în mişcare. Pentru că acest dispozitiv de afişare este o ţesătură, el poate fi cusut – integrat în îmbrăcăminte. Aplicaţia acestei tehnologii în demonstraţia France Telecom a fost un tricou cu „ecran”.
LED-urile şi LEP-urile organice sunt şi mai versatile. Ele pot fi fabricate utilizând tehnologie ink-jet (deci „scrise” pe un suport) pentru a produce echivalentul unui ecran de calculator pe aproape orice suprafaţă, de orice formă sau mărime. Conectate la „etichete” RFID (3) care să le confere identitate ele pot deveni un periferic mobil de afişare pentru o întreagă reţea de calcul, afişând informaţia relevantă identităţii posesorului oriunde şi peste tot.

Voce: Vorbind cu Reţeaua
Tehnologia de prelucrare, interpretare şi sinteză a semnalului vocal este de fapt un grup de tehnologii. Aplicaţiile includ traducerea şi identificarea „posesorului” vocii. Obiectivul interesant al acestor cercetări este acela de a procesa cuvintele cheie din semnalul vocal recepţionat, de a căuta „sensul” şi de a răspunde la obiect – altfel spus, capacitatea de a conversa. Un asemenea obiectiv este încă departe, pentru moment, reacţia la comanda vocală include un vocabular standard pentru comenzi standard şi execuţia de operaţii standard, asociate cu un grup de oameni-voci limitat. Una dintre aplicaţiile interesante rezultă din combinarea recunoaşterii vocii cu standardul XML – rezultând standardul VoiceXML. Software-ul utilizând acest standard ar fi capabil să interpreteze întrebările unui apelant telefonic şi să caute un răspuns în intranet sau Internet. Aplicaţia apoi formulează răspunsul prin sinteză vocală. Casele de comenzi ar putea utiliza acest sistem în preluarea cererilor.

Biometria: acces uşor într-un mediu de calcul partajat
Biometria nu este altceva decât utilizarea diferitelor caracteristici şi trăsături individuale pentru identificare şi recunoaştere. De la amprente şi imagini ale retinei până la ADN. Trei componente tehnologice stau la baza biometriei: un senzor capabil să scaneze trăsătura, o bibliotecă de eşantioane de trăsături colectate anterior şi un set de algoritmi de recunoaştere de forme capabili să coreleze ieşirea senzorului cu eşantioanele din bibliotecă. Cele trei componente pot sta laolaltă sau – mai des- senzorul se află la distanţă de soft-ul de recunoaştere şi baza de date. Modelele recunoscute pot fi amprente, feţe, irisuri, voci, semnături sau chiar dinamica specifică a operaţiei de utilizare a tastaturii (fiecare dintre noi tastează într-un mod specific). Aplicaţii? Există deja: căutarea rău-făcătorilor în mulţime prin instalarea de camere video în locuri publice – aplicaţie cu susţinere intensă în contextul războiului împotriva terorismului. Dar modul extins de aplicare va include autentificarea tranzacţiilor (în sens larg: interacţiunea cu sistemele de calcul în cadrul unei operaţiuni de orice natură) simplificând accesul la mediul de calcul. Stabilirea adaptivă a pragului de certitudine pentru autentificare în funcţie de riscul tranzacţiei este unul dintre principiile aplicabile, una este să cumperi de 10 dolari într-un magazin alimentar şi alta să cumperi o bijuterie de 400000 de dolari (4). Într-o lume care ne va scălda în mediul de calcul, accesul facil şi nu neapărat securitatea reprezintă aplicaţia principală.

Sursele de putere compacte
Sursele de putere trebuie să fie mici, uşoare şi durabile... Pentru aşa ceva oamenii sunt dispuşi să plătească mai mult. Mobilitatea în comunicare şi calcul – telefoanele mobile şi lap-top-urile- dar şi în cazul automobilelor. Tehnologia acoperă plaja începând de la nano-baterii pentru aplicaţii medicale până la turnuri de radiocomunicaţii aflate la distanţă de surse de energie tradiţională. Între cele două sunt micro-turbinele şi celulele de combustibil pentru maşini. Una dintre cele mai interesante dezvoltări în sursele de putere de mică dimensiune o reprezintă bateriile imprimabile (cu imprimanta !). O companie israeliană numită Power Paper a dezvoltat un proces de imprimare de circuite cu surse de putere de 1,5 volţi. Asemenea circuite pot însoţi dispozitivele de afişare cu LED-uri şi LEP-uri sau senzori. La fel de interesante sunt şi rezultatele obţinute de Bipolar Technologies (în cooperare cu Brigham Young University) care au dezvoltat microbaterii cu litiu imprimabile cu tehnologie ink-jet relativ standard. Efectele spectaculoase ale acestei tehnologii sunt miniaturizarea surselor dar şi scăderea dramatică a costurilor.

În loc de concluzie:
Mediul de Calcul Omniprezent devine realitate. Mediul de Calcul Omniprezent era definit în 1991 de Mark Weiser, fostul Chief Technology Officer de la Xerox, prin delimitarea de ceea ce el nu este: “Mediul de Calcul Omniprezent este oarecum opusul Realităţii Virtuale. Dacă Realitatea Virtuală imersează oamenii într-o lume generată de calculator, Mediul de Calcul Omniprezent forţează calculatorul să iasă şi să trăiască în lumea reală, alături de oameni”…

(1) Autorul a utilizat ca sursă Raportul “2003 Ten-Year Forecast” publicat de The Institute for the Future din SUA, capitolul “Ten Technologies to Watch” de Kathi Vian, Frank Baitman, Howard Bornstein, Bill Cockayne, Harvey Lehtman, Alex Soojung-Kim Pang .
(2) LED: Light Emmiting Diodes – diode electro-luminiscente, LEP: Light Emmiting Polymers – polimeri electro-luminiscenţi.
(3) Radio Frequency ID – dispozitive de identificare în radio-frecvenţă , vezi numărul trecut al revistei.
(4) Institute for the Future nu face şi predicţii în legătură cu numărul celor capabili să facă asemenea tranzacţii în următorii 10 ani…

Baliverne...
...gândeam că ar fi ceea ce auzeam de la unul din instructorii de la un curs de vânzări pe care l-am urmat prin 1993. Îl întrebasem, pe lângă subiect, care crede că e cauza recesiunii care se resimţea în economia occidentală. „Lipsa de încredere” mi-a răspuns. Ca proaspăt puiuţ ieşit din găoacea ignoranţei, credeam că fenomenele economice au la bază numai şi numai lucruri foarte palpabile. Acceptam ideea că între oameni încrederea e foarte importantă, consideram însă că între companii contractul şi justiţia prevăd şi tratează situaţiile de abatere de la contract iar la nivel macro-economic, printr-un fenomen statistic ceţos şi pe deasupra băgat şi-ntr-o cutie neagră, încrederea ajungea să fie mult mai puţin importantă...

Lipsa de încredere...
...complică lucrurile. Procedurile complicate costă.
...reduce apetitul pentru dezvoltarea unei relaţii.
...se transformă foarte uşor, printr-un reflex de apărare, în ostilitate.
...înseamnă griji şi un consum important de energie nervoasă.
...reduce vitezele, taie elanurile şi entuziasmul - cele în absenţa cărora nu există performanţă.
...este molipsitoare şi devine uşor dintr-un fenomen individual unul de masă.
Vestea bună este că dacă lipsa de încredere este molipsitoare, încrederea se extinde şi ea prin transfer: avem încredere în cineva dacă altcineva în care avem încredere are încredere în acel prim cineva...

Încrederea...
...se câştigă greu şi încet şi se pierde repede. Multe dintre soluţiile informatice pe care le promovam în anii ’90 erau supuse procedurilor de control al exportului de înaltă tehnologie. România era clasificată la început în aceeaşi categorie de risc de ţară (din acest punct de vedere) ca şi Libia, Cuba, Irak, Iran. A fost nevoie de 7-8 ani ca România să intre în clubul ţărilor demne de mai multă încredere...

Încrederea se obţine prin...
...demonstrarea repetată, sistematică, de integritate. Să spui ceea ce gândeşti, să spui ceea ce vei face, să faci ceea ce ai spus că vei face, să îţi asumi ceea ce ai gândit, spus şi făcut.
...demonstrarea repetată, sistematică, de onestitate. Să să ajuţi la aflarea adevărului şi să susţii adevărul prin ceea ce spui şi faci.
...demonstrarea repetată, sistematică, de loialitate. Să protejezi şi să-i sprijini pe cei de care aparţii: familia, prietenii, colegii, comunitatea, atât timp cât nu-i protejezi într-o cauză greşită.
...demonstrarea curajului de a face ceea ce e corect. Simpla contemplare critică a unei situaţii nu este suficientă, implicarea e necesară.

Păstrarea încrederii presupune...
...să eviţi chiar şi aparenţa lipsei de integritate. Presupune crearea şi păstrarea unei bune reputaţii. O anecdotă plasează un preot care predica abstinenţa de la consumul de alcool, luând masa cu un prieten la un restaurant. La refuzul preotului de a bea o halbă de bere, prietenul îi propune să bea bere fără alcool: „În acest fel nu-ţi vei încălca principiile...”. „Da, dar cei care mă privesc nu vor şti acest lucru...”

„Încrederea reciprocă este cea care...
...mai degrabă decât interesul reciproc, reuşeşte să menţină relaţiile între oameni. Prietenii noştri rareori ne aduc un câştig, în schimb ne oferă siguranţa încrederii pe care o avem în ei(1)”. Testarea acestui adevăr e simplă: interesul reciproc este foarte uşor subminat de lipsa de încredere între părţi.

Echipele nu funcţionează în absenţa încrederii...
„Liderii cei mai eficace nu spun niciodată „EU”. Şi asta nu pentru că s-au antrenat să nu pronunţe „EU”. Ei pur şi simplu nu gândesc „EU”, gândesc „Echipa”. Ei înţeleg că munca lor trebuie să devină funcţia echipei. Ei acceptă responsabilitatea dar echipa este cea care primeşte creditul pentru succes... şi asta crează încrederea care permite îndeplinirea sarcinilor”(2).

În sfârşit dar nu în cele din urmă, încrederea în viitor, premiză esenţială a vieţii noastre de zi cu zi, se construieşte printr-o istorie îndelungată de lucruri bune şi confirmări care vin din trecut...

Cu această încredere în viitor trebuie să traversăm prezentul dificil !

(1) - Peter Drucker

(2) - H.L. Mencken

Clientul, adică cetăţeanul...
... persoană fizică dar şi cetăţeanul-companie. Cetăţeanul plăteşte prin impozite şi taxe pentru serviciile prestate de funcţionarii publici. Cetăţeanul este beneficiarul acestor servicii. Relaţia este exact aceeaşi: furnizor-beneficiar.

...este cea mai importantă persoană care intră în această încăpere...
... nu demnitarii, nu cei care lucrează în acea instituţie. De câte ori nu vi s-a întâmplat să vă aflaţi în faţa unui „ghişeu” şi să fiţi ignoraţi? Tactica nonverbală cea mai uzuală este ignorarea. Privirea aţintită în hârtii spune clar: „nu te văd deci n-am de ce să te întreb cu ce te pot ajuta”. După cele două minute de luptă surdă în mesaje non-verbale, cetăţeanul rupe tăcerea. Funcţionarul îl priveşte-tratează de sus: „la mine e puterea, dacă vreau te ajut, dacă nu îţi uit dosarul printre maldărele stivuite – le vezi?”

...nu depinde el de noi ci noi depindem de el...
... nu este din păcate un adevăr care să se reflecte în sistemul de recompensare a funcţionarilor publici. Autorul asistă cu stupefacţie la jocul complet greşit în care intră autorităţile în negocierea salariilor pentru funcţionarii publici. Să fiu clar înţeles: susţin cu tărie că funcţionarii publici ar trebui să fie foarte mai bine plătiţi. Dar salariul lor ar trebui – ca şi în cazul companiilor private – să aibă două componente: una fixă şi alta variabilă; partea variabilă (pentru situaţia în care obiectivele de performanţă sunt atinse) fiind net mai mare decât cea fixă (!). Dar dacă obiectivele de performanţă nu sunt atinse (între care şi nivelul de satisfacţie al cetăţeanului) atunci partea variabilă se diminuează corespunzător şi ar putea fi şi zero. Ceea ce se negociază cu sindicatele nu ar trebui să fie creşterea garantată a unui salariu fix ci creşterea salariului prin introducerea părţii variabile, dependentă de calitatea serviciilor prestate de funcţionarul public.

...nu este un factor deranjant în munca noastră, el este obiectul muncii noastre...
... este una din schimbările esenţiale de atitudine pe care le aşteptăm. Tonul uşor greţos şi nervos denotă de multe ori exact mesajul acesta: „mă deranjezi, ce-ar fi să te grăbeşti ?”. „În plus, vii aici cetăţene şi habar n-ai ce documente îţi trebuie, cum să completezi formularele, mă baţi la cap cu întrebări stupide şi eu nu-mi văd capul de alte treburi.” Între noi fie vorba, care alte treburi ?!!!

...nu îi facem un hatâr printr-o bună deservire, el ne face nouă o favoare pentru că ne dă prilejul de a-l deservi...
... pare aproape de domeniul science-fiction. Autorul nu poate decât să facă apel la capacitatea empatică a funcţionarului public. Cum şi-ar dori să fie tratat atunci când intră cu o problemă într-o instituţie publică, în calitate de simplu cetăţean? Rezultă de aici un sistem de valori care ar trebui nu numai enunţat ci şi însuşit, sistem de valori în care funcţionarul public trebuie să creadă şi în raport cu care să se angajeze intelectual, emoţional, atitudinal şi comportamental: respect, integritate, bunăvoinţă, bunăcredinţă, politeţe, amabilitate, răbdare, promptitudine...

...nu este cineva cu care să ne certăm sau să discutăm în contradictoriu...
... este cineva care trebuie ajutat să îşi lămurească şi formuleze cererea, să înţeleagă exact şi corect ce informaţii trebuie să furnizeze. Cearta este nocivă şi pentru cetăţean şi pentru funcţionarul public. Ambii sunt fiinţe omeneşti şi sunt supuşi stress-ului. Vorba colindului suburban (dacă poate fi numit aşa)... „decât să ne certăm, mai bine un câtec vesel să cântăm...”. Lăsând gluma deoparte, rolul funcţionarului public include şi sarcina de a identifica tensiunile şi nevozitatea interlocutorului, de a determina cauzele şi de a dezamorsa dezvoltarea conflictuală a relaţiei. Există doi paşi standard în tratarea unui conflict: stabilizarea şi controlul emoţiilor (înainte de orice altceva) şi tratarea obiecţiilor (probleme reale sau false).

...nimeni nu a câştigat vreodată o ceartă cu un client...
... foarte adevărat în relaţia furnizor-beneficiar în relaţiile comerciale. Raportul actual de putere între funcţionarul public şi cetăţean nu este deocamdată unul echilibrat şi în consecinţă doar conştiinţa funcţionarului public ar fi cea care ar determina o atitudine şi un comportament care să ilustreze acest principiu. Una dintre căile de echilibrare a raportului de putere ar fi şi schimbarea sistemului de interese al funcţionarului public prin introducerea sistemului de salarizare mai sus menţionat.

...este cineva care vine la noi cu nevoile sale...
...sarcina funcţionarului public este să răspundă în maniera cea mai avantajoasă pentru cetăţean - respectând cadrul legal - acestor nevoi.

Acest articol a fost scris cu bunăvoinţă şi bunăcredinţă. De aceea simţim nevoia s-o spunem din nou: autorul nu a avut pe cineva anume în minte când l-a scris şi nutreşte un respect deosebit pentru toţi profesioniştii acestui domeniu cât şi pentru cei care nu au nici o legătură cu cele de mai sus. Mai nutreşte dorinţa sinceră ca într-un viitor cât mai apropiat cetăţenii care ar citi aceste rânduri să se întrebe: de ce bate câmpii autorul?

...„subalternul” – de fapt colegul – de fapt clientul (!)...
...iată o adevărată inversare de roluri... doar „clientul nostru (adică subalternul) – era stăpânul(2) nostru”. Şeful nu este altceva decât un prestator de servicii de management. El trebuie să ofere cadrul, condiţiile, resursele, serviciile de coordonare, de detensionare, de motivare şi de îndrumare a echipei. Dacă nu face bine acest lucru – absenţa performanţei e vina lui. Beneficiarii serviciilor de management nu sunt alţii decât „subalternii”. Care ca orice clienţi trebuie să fie mulţumiţi.

...aroganţa se naşte din incapacitatea de a înţelege sursele de putere...
şi este o cale de a pierde puterea. Între sursele de putere, un rol esenţial îl joacă Respectul. Atunci când respecţi pe cineva, îi dai de fapt puterea de a-ţi influenţa opiniile şi acţiunile. Dacă nu îl respecţi – şi e greu să respecţi un şef arogant – poate că faci ce-ţi cere dar nu cu tragere de inimă şi nu la calitatea pe care ar avea-o dacă s-ar naşte în condiţii de respect (reciproc !).

...Fritz...
... este ceea ce face şeful arogant în incapacitatea lui de a motiva sau convinge oamenii... adică ţipă. Denumirea „Fritz” provine de la prototipul subofiţerului nazist din filmele despre al doilea război mondial. Vă amintiţi lătratul lor adresat prizonierilor de război? Când un şef ţipă – îl cheamă Fritz şi trăieşte delirul puterii...

„...să vă învăţ EU...”
...(măi incompetenţilor! – se subînţelege). Interesant este în ziua de azi că de multe ori, pe subiecte specifice, „subalternii” ajung să ştie mai multe decât şefii. Situaţia invocată în acest paragraf pleacă de la un caz real – şeful îi cheamă pe „subalterni” la o sesiune de „sales coaching”. Uau! Ce concepţie avansată! De fapt, în locul unei sesiuni în care îndrumarea să se bazeze pe analiza de cazuri prezentate de colegii săi, moderată de şef, comentată de colegi şi îndrumată prin întrebări bine puse – subalternii primesc o lecţie de sus în jos de la receptaculul înţelepciunii universale, Marele Şef. Care în plus dovedeşte că nici nu înţelege piaţa în care tocmai a intrat. Poţi să-l respecţi? Nu prea. Tocmai a pierdut puncte din contul Puterii.

„...să stea în picioare lângă biroul meu, să vadă şi ei ce ocupat sunt...”
...după ce l-a chemat pe „subaltern” pentru o „urgenţă”. E o formă primitivă de exercitare a puterii şi de lipsă flagrantă de respect. Eu, Şeful, sunt ocupat, timpul meu e preţios, e dreptul meu să stau jos confortabil. Tu, „subalternul” eşti la dispoziţia mea, timpul tău nu e important şi mai stai şi în picioare că doar poziţia bipedă ne desparte de maimuţe...

„...să-i chem la mine şi să-i întrerup răspunzând la toate telefoanele...”
...după ce l-a chemat pe „subaltern” să discute ceva „important”. Dar nu mai important decât telefoanele care de – nu pot s-aştepte şi întrerup de zece ori discuţia începută. Ca să accentueze importanţa telefoanelor şi a propriei sale făpturi, Şeful se ridică în picioare şi discută la telefon făcând ture prin birou sau chiar iese pe hol ca să-l vază şi ceilalţi subalterni...

„...ce să ascult eu de la ei, să asculte ei de la mine...”
... în general ce-ar putea să-mi spuie ei mie? Păi ştiţi ce specialist sunt eu? Da!... „şi încă unul al naibi de bun!”... scuzaţi cuvântul, aşa suna citatul din spusele Şefului.
Azi, a fi un bun şef înseamnă să ştii să aduni în jurul tău oameni competenţi şi să ştii să-i asculţi, luând decizii echilibrate. Calitatea şefului e dată de fapt de calitatea echipei pe care o conduce şi de capacitatea lui de a pune în valoare această calitate. Deci să asculte de la ei...

Orice Şef mai pleacă din organizaţie, îşi pierde şefia sau iese la pensie...
...şi în general, ştiţi cum se spune, nu există oameni indispensabili. Şi atunci ce rămâne după ce un Şef nu mai e Şef? Imaginea din mintea colegilor şi a colaboratorilor. Adică ceea ce Şeful a fost de fapt, nu ceea ce Şeful şi-a imaginat îmbătat de putere că este.
Şi dacă nu mai e loc de bună ziua,... rămâne frustrarea, tristeţea şi amărăciunea. Măi „şefilor” – citiţi de două ori acest paragraf!

Acest articol a fost scris cu bunăvoinţă şi bunăcredinţă dar este pe alocuri acid. Aciditatea nu este expresia refulărilor autorului la adresa unor foşti şefi – am avut şansa unor şefi remarcabili de la care am învăţat multe. Aciditatea era necesară pentru a penetra carapacea aroganţei celor cărora li se adresează sau pentru a-i vaccina preventiv pe viitorii şefi...
Poate că totuşi natura umană are o şansă la Progres...

(1) De fapt, relaţia furnizor-beneficiar trebuie să fie una de parteneriat, fără stăpâni

(2) Autorul urăşte cuvântul „subaltern” – preferă cuvântul „coleg”.

Doar o perspectivă antropocentrică...
...ne-ar putea lămuri. Cu o forţă şi energie nesfârşite, odihna Sa nu poate fi o necesitate. Odihnirea de toate lucrurile pe care le facem noi trebuia însă să aibă legitimitate: exemplul Său crează această legitimitate pentru o necesitate individuală şi practică socială.

...oboseala... ce subiect vast...
O simplă căutare pe Internet ne lămureşte: un subiect aparent banal e de fapt foarte prezent. Ne încearcă din nou o bănuială că e foarte important.

...multe feluri de oboseală...
Lipsa de somn, arsuri ale pielii provocate de soare sau vânt, oboseala inimii, oboseala musculară, oboseala provocată de căldură, oboseala provocată de frig, deshidratarea, oxigenarea precară a creierului, plictiseala, stress-ul, ...

...oboseala apare în multe circumstanţe legate de muncă...
...lipsa unui program regulat de muncă, programul prelungit de muncă fără a părăsi locul de muncă, frecvenţa mare a călătoriilor de afaceri, munca în schimbul doi şi trei, mediul de lucru inadecvat (temperatură, zgomot...), presiunea psihică a volumului de muncă sau a răspunderii excesive...

...oboseala se acumulează...
...chiar dacă într-o manieră subaditivă, încet, încet, oboseala se adună... Avem o capacitate mare dar limitată de recuperare. Cu fiecare prag de efort pe care-l depăşim fără a ne odihni declanşăm procese ireversibile de degradare...

...oboseala înseamnă neatenţie...
...oboseala produce mai multe accidente decât băutura. Oboseala la volan pare să fie cauza a aproape 25% din toate accidentele de pe autostrăzi. Într-un studiu-sondaj făcut de „Sleep Research Laboratory at Loughborough University of Technology” arată că 60% dintre şoferii chestionaţi au recunoscut că au condus în condiţii de somnolenţă, 8% dintre ei au confirmat că s-a întâmplat să aţipească momentan la volan...(1)

...oboseala reduce randamentul...
...sindromul oboselii cronice provoacă în SUA costuri de peste 9 miliarde de dolari prin pierdere de productivitate conform unui articol publicat în Open Access Journal, articol intitulat „Eficienţă şi alocarea resurselor”. (2)

...oboseala generează şi întreţine nervozitatea...
... şi implicit deteriorează relaţiile cu ceilalţi. De fapt, n-aveam nimic cu cel-cea la care am ţipat, chiar ne este simpatică-simpatic, chiar n-aveam nici un motiv legat de persoana respectivă pentru a ţipa, a trebuit să ne descărcăm...

...oboseala inhibă inspiraţia şi creativitatea...
...85 de pagini de subiecte care leagă oboseala şi creativitatea într-o relaţie invers proporţională la o simplă căutare pe internet. 81 de pagini de subiecte care leagă succesul de creativitate într-o relaţie direct proporţională...

...oboseala inhibă entuziasmul...
„Mulţi întreprinzători suferă de oboseală fizică, mentală şi emoţională. [...] Oboseala şi entuziasmul nu pot coexista.”(3). Şi dacă liderii nu au şi nu insuflă entuziasmul, atunci cine?

...oboseala îmbolnăveşte
... ca urmare a sarcinilor excesive de muncă provocând modificări patologice ale vaselor de sânge, […] având drept rezultat boli grave ale creierului şi cardiovasculare...(4)

...oboseala îmbătrâneşte...
...auzim tot mai mult despre oboseală. Cui îi pasă? Nu e oboseala o parte din procesul de îmbătrânire? Ei bine, adevărul e că ultimele cercetări indică oboseala ca fiind o problemă mult mai mare decât ne-am fi gândit...


...KAROSHI...
...este termenul japonez pentru moartea datorată muncii excesive...

...în loc de concluzie...
Acest paragraf ar trebui să fi rămas fără cititori... pentru că toată lumea a abandonat lectura pentru a pleca în vacanţă.

(1) Dan McDougall, Fatigue causes more accidents than drink

(2) Comunicat de presă al BioMed Central

(3) The entrepreneur’s edge

(4) Japan International Center for Ocupational Safety and Health